Leiderschap is een attitude, geen positie.

In dit artikel wil ik ingaan op de leiderschapskwaliteiten die de Moderne Tijd vraagt. Die moderne tijd kenmerkt zich door een toenemende dynamiek. Dat vraagt iets van onze organisaties en hoe ze functioneren. Maar bovenal vraagt dat iets van hen die geacht worden leiding te geven aan en binnen de moderne organisatie. Modern leiderschap vraagt een set aan kwaliteiten die haaks staan op de meer traditionele kijk op leiderschap die we ontlenen aan het klassieke perspectief op organisaties en management ook wel het Tayloristisch perspectief genoemd.

Dynamiek is de overkoepelende karakteristiek van de Moderne Tijd
In zijn boek “Leven in een tijd van Versnelling”[i] gaat de Duitse socioloog Hartmut Rosa in op de wijdverbreide maatschappelijke indruk en het alom heersende gevoel van almaar toenemende maatschappelijke snelheid. Steeds sneller voltrekken zich veranderingen, steeds sneller volgen verandering elkaar op. Op overtuigende wijze beargumenteert hij dat ontwikkelingen binnen onze samenleving zich daadwerkelijk steeds sneller voltrekken ook wanneer er uiteraard dimensies zijn waarop de maatschappij haar oude snelheid vasthoudt. Een baby wordt in de regel na negen maanden geboren. En een dag duurt 24 uur. Daar heeft zich de afgelopen eeuwen weinig versnelling voorgedaan.

Rosa onderscheidt drie vormen van versnelling:
Technische versnelling
Maatschappelijk versnelling
Versnelling van levensloop

Deze beïnvloeden elkaar wederzijds en lijden tot een sensatie van almaar toenemende verandersnelheid. Die sensatie wordt waarschijnlijk versterkt door twee factoren die een sterke invloed hebben op onze tijds-ervaring en die een wezenlijke karakteristiek vormen van de moderne tijd:
Gelijktijdigheid: het fenomeen dat zaken steeds vaker gelijktijdig optreden en elkaar daarbij versterken
Complexiteit: een toenemende mate van ondoorgrondelijke samenhang der dingen waarbij oorzaak en gevolg steeds moeilijker te ontrafelen zijn.

In de optelsom lijdt dit tot een verhoogde maatschappelijke dynamiek. Voor het bedrijfsleven vertaalt zich dit naar de bedrijfsmatige noodzakelijkheid met deze toenemende bewegelijkheid c.q. volatiliteit om te gaan. Wie zich niet aanpast, wie niet adequaat met deze toenemende bewegelijkheid om kan gaan heeft in het concurrentiespel een potentieel dramatische achterstand ten opzichte van de concurrentie.

Snelheid en bewegelijkheid
Organisaties in de Moderne Tijd moeten zich instellen op deze almaar toenemende dynamiek c.q. volatiliteit. Voorbij zijn de tijden van lange termijnplanning en strategische roadmaps met een horizon van vijf jaar. Voorbij zijn de dagen van het systeem bureaucratische principe van de scheiding van denken en doen. Voorbij zijn de tijden van lange hiërarchische besluitvormingsprocessen waarbij het mandaat ligt bij bestuurders die inmiddels ver af staan van de hectiek en de realiteit het primaire proces en daarmee van de markt.

Het omgaan met toenemende Bewegelijkheid vraagt een wezenlijke aanpassing van onze kijk op organiseren. Die kijk kenmerkt zich door:
Organiseren rondom kennis en kenniswerkers
Verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid delegeren naar teams in het operationele proces
Aanpassingsvermogen en snelheid van handelen
Nieuwe vormen van werken

In die zin is er veel veranderd tov het Tayloristisch perspectief op organisaties. De systeem bureaucratie waar taken minutieus zijn opgeknipt, gegoten in een star organigram, waar denken en doen gescheiden is en besluitvorming hiërarchisch verloopt.

Attitude, geen positie
Van oudsher wordt leiderschap gezien als een eigenschap waarmee bepaalde individuen werden geboren, en geassocieerd met kwaliteiten als moed, kracht en charisma. Deze visie werd weerspiegeld in het concept van de “grote man”-theorie van leiderschap, die stelde dat leiders werden geboren, niet gemaakt, en dat zij unieke kwaliteiten bezaten die hen van anderen onderscheidden.

Tijdens het begin van de 20e eeuw verschoof de aandacht naar het bestuderen van het gedrag van leiders, en het identificeren van de specifieke acties en praktijken die hen effectief maakten. Dit leidde tot de ontwikkeling van de leiderstheorie, die stelde dat bepaalde eigenschappen, zoals intelligentie, vertrouwen en vastberadenheid, de sleutel waren tot effectief leiderschap.

In de jaren 1950 en 1960 verschoof de aandacht opnieuw naar de studie van leiderschapsstijlen. Onderzoekers zoals Kurt Lewin, Paul Hersey, en Ken Blanchard identificeerden verschillende stijlen van leiderschap, zoals autocratisch, democratisch, en laissez-faire, en onderzochten hun doeltreffendheid in verschillende situaties. Dit leidde tot de ontwikkeling van de contingentietheorie van leiderschap, die stelt dat de meest effectieve leiderschapsstijl afhangt van de specifieke situatie en de betrokken volgelingen. Maar gedurende al die jaren van ontwikkeling in leiderschapsperspectief bleef leiderschap vooral een hiërarchisch fenomeen. Leiderschap komt met het stijgen op de corporate ladder. En het ultieme leiderschap huist in de top van de organisatie.

Dat brengt ons bij het meer recente perspectief op Leiderschap. Een perspectief dat ingaat op toenemende dynamiek en volatiliteit en de consequenties voor ons leiderschapsidee. De laatste jaren is de aandacht verschoven naar een meer holistische en inclusieve kijk op leiderschap, waarbij wordt erkend dat effectief leiderschap niet alleen betrekking heeft op de leider, maar ook op hen die zich laten leiden, de volgers en de organisatie als geheel. Leiderschap als samenwerkingsproces. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van nieuwe theorieën zoals emotionele intelligentie, dienend leiderschap en transformationeel leiderschap, die alle gericht zijn op het vermogen van de leider om volgelingen te verbinden, te communiceren en te inspireren, een positieve organisatiecultuur te bevorderen en verandering te stimuleren. Binnen dit perspectief is het leiderschapsconcept veel nadrukkelijker verbonden met een “manier van opstellen” dan met een hiërarchische positie. In die zin is binnen dit perspectief eerder sprake van leiderschap als attitude dan van leiderschap als positie. Die houding, die opstelling, die attitude heeft een aantal wezenlijke kenmerken die onlosmakelijk verbonden zijn met de leiderschapsuitdagingen van de Moderne Tijd: bewegelijkheid en snelheid van aanpassen.

Creating Purpose
Zingeving en leiderschap zijn twee belangrijke concepten die nauw met elkaar in verbinding staan. Zingeving heeft betrekking op het gevoel van betekenis en doel in het leven, terwijl leiderschap het vermogen om anderen te inspireren en te leiden om een gezamenlijk doel te bereiken.

In moderne leiderschapsliteratuur wordt steeds vaker de rol van zingeving in leiderschap benadrukt. Leiders die hun teamleden helpen om een gevoel van zingeving te vinden in hun werk, zorgen voor een meer betrokken, gemotiveerde en productieve werknemers. Leiders die zich richten op het creëren van een zinvolle werkomgeving, zorgen voor een positievere organisatiecultuur en een grotere tevredenheid onder hun teamleden.

Die zingeving, in de Engelse literatuur ook wel Purpose genoemd, onttrekt zich aan, overstijgt de dagelijkse tactische hectiek. Ze overstijgt zelfs het strategisch meerjarenplan. Ze oriënteert zich aan het idee achter de organisatie. De raison d’etre van de organisatie. Ze biedt zicht op waartoe de organisatie op aarde is. En vormt in die zin een lonkend perspectief, een richtinggevend baken waaraan de dagelijkse activiteiten getoetst kunnen worden. Past wat ik doe, wat wij ontwikkelen, de stappen die we zetten binnen en voegt het toe aan de invulling van onze raison d’etre?

Een wezenlijke karakteristiek van Modern Leiderschap is het levendig en vitaal houden van deze raison d’etre. Is de continue “reinforcement” van het doel van de organisatie. Niet zo zeer haar strategie, maar haar reason for being. Wie zijn we? Waar staan we voor? En hoe geven we daar vorm en inhoud aan? Daarbij is die raison d’etre een relatieve constante factor. Het is vooral op het niveau van de vorm en invulling dat we turbulentie en dynamiek en constante ontwikkeling ervaren. Opdat de organisatie in die dynamiek richting houdt en oriëntatie vindt in haar bestaansrecht is Purpose een belangrijke component van Modern Leiderschap.

Want naast richting brengt een sterk besef van Purpose nog iets anders met zich mee: Identificatie. Zich verbonden voelen met en identificeren met de Purpose van de organisatie. En identificatie met “het goede doen” is in toenemende mate een drijfveer voor hen die het de arbeidsmarkt betreden. Een salaris alleen is allang geen zaligmakende drijfveer meer. De moderne mens, geconfronteerd met de uitwassen van decennialang monomaan economisch winstbejag en de voortschrijdende flexibilisering van arbeidsverhoudingen, zoekt een beter balans. Een balans tussen People, Planet en Profit.

Respecting the work
Een wereld van toenemende complexiteit en snelheid vraagt van leiders een hoge mate van betrokkenheid bij en focus op het primaire proces. De centrale as binnen de waardeketen van de organisatie. Dit omdat juist op het niveau van het primaire proces de snelheid van verandering zich voltrekt en de oplossingen niet meer voor de hand liggen. Het proces is aan constante ontwikkeling onderhevig en het vraagt een kenniswerker, een professional om oplossingen te vinden en te genereren die passen binnen de complexiteit van markt en techniek. De focus van modern leiderschap gaat uit naar het faciliteren en stimuleren van dit constante aanpassing proces door hoogwaardige professional. Dat brengt een aantal zaken met zich mee.

Kennis van zaken
De moderne leider heeft evident kennis van zaken. Van markten, van processen en van mensen. Daar ligt zijn of haar primaire aandacht. Bij het werk en wat dat vraagt. Niet bij het management spel en al helemaal niet bij het politieke machtsspel. Aan de andere kant is die leider zich bewust van zijn of haar eigen kennis hiaten en daarmee de acceptatie dat hij of zij niet zelf alles meer kan weten, dat hij of zij ook niet meer voor alles een oplossing moet hebben en dat dat ook niet meer zijn of haar taak is. De acceptatie van het feit dat er andere zijn binnen de organisatie die het beter weten

Autonomie en snelheid van handelen
De moderne kenniswerker en de complexiteit en snelheid van markten en ontwikkelingen vragen om een hoge mate van beslissingsbevoegdheid, autonomie, daar waar het primaire proces plaatsvindt en daar waar het primaire proces gestalte krijgt. In oude Tayloristische termen zouden we zeggen: “laag in de organisatie”. Misschien wordt het tijd dat we dat veranderen in “vooraan of voorop in de organisatie”. Namelijk daar waar het primaire proces plaatsvindt. Modern leiderschap impliceert dat we die kenniswerker en teams van professionals autonomie geven. De ruimte tot zelforganisatie. De mogelijkheid snel en adequaat te reageren op marktturbulentie zonder daarbij de lange hiërarchische weg van besluitvorming te moeten bewandelen. Dat vraagt vertrouwen in de competentie en de kennis van professionals “voorop in de organisatie”. Iets wat haaks staat op het aloude principe van de systeem bureaucratie waarbinnen denken en doen gescheiden zijn en waarin de een denkt en de ander doet. De Moderne Tijd vraagt precies het tegenovergestelde: delegatie van verantwoordelijkheid van denken en doen naar die teams die in het primaire proces acteren.

Andere werkvormen
Nieuwe technieken stellen nieuwe generaties kenniswerkers in staat hun werkend bestaan anders in te richten. In de Moderne Tijd zullen we moeten wennen aan digitaal interacteren, aan thuiswerken, aan waar-dan-ook-werken, aan job sharing en dat in combinatie met vormen van fysiek samenkomen en samenwerken die nu eenmaal vanuit teamdynamica en samenhang wenselijk en noodzakelijk zijn. Modern leiderschap staat open voor deze nieuwe vormen van werken. Ook wanneer ze gevoeld een verlies aan controle en toezicht in zich hebben.

Caring for People
Het werk centraal stellen, in plaats van het spel, is een wezenlijke eigenschap van modern leiderschap. Kennis en kennis van zaken is daarbij een belangrijke component. Echter kennis van zaken en prioriteit bij het primaire proces alleen zijn niet genoeg. Er komt meer bij kijken, want:

‘Nobody cares how much you know, until they know how much you care’[ii]

De Moderne Tijd brengt ons zaken als “werken op afstand” en “toenemend gebruik van technologie”. Deze vormen van fysieke collegiale afstand hebben een averechts effect op gevoelens van verbinding met team en organisatie. We hebben in tijden van Corona zo ongeveer allemaal de onmisbaarheid van het centrale koffiepunt op de afdeling ondervonden. In die zin neemt het belang van aandacht voor mensen toe naarmate organisaties verder digitaliseren, flexibiliseren en nieuwe virtuele werkvormen omarmen. Maar die aandacht moet niet alleen zorgen voor Verbinding. In tijden waarin emotionele afstand als gevolg van fysieke afstand in potentie groter wordt en de snelheid van veranderen toeneemt, waarin organisaties een groter beroep doen op de veranderbereidheid en het aanpassingsvermogen van medewerkers is moet leiderschap zich niet alleen richten op verbinding maar ook op het bieden van psychologische veiligheid. Allerhande studies laten overduidelijk zien dat veranderbereidheid en aanpassingsvermogen sterk correleren met gevoelens van veiligheid. Geen veiligheid, geen bereidheid. Ofwel, “Care to dare” zoals de titel van het boek van George A. Kohlrieser luidt[iii].

Die aandacht voor mensen werkt alleen dan als zij een authentieke, eerlijke basis kent. Als mijn intenties oprecht zijn. Als er sprake is van oprechte betrokkenheid en interesse en als er sprake is van het waarderen van de inbreng van iedere medewerker. In die zin is modern leiderschap dienend en oprecht. De focus ligt op de ander, niet op de leider. De ander staat in het middelpunt omdat de leider hem of haar daar plaatst. Daarbij staat de leider niet buitenspel, is de leider niet de neutrale observator. De leider is onlosmakelijk onderdeel van de interactie. Want alleen in interactie krijgt de authentieke interesse, de authentieke betrokkenheid gestalte. Dat is verre van vrijblijvend. Dat is verbindend.

Hartmut Rosa maakt op de punt van verbondenheid een interessant punt wanneer hij stelt dat verbondenheid ten principale menselijk twee richting verkeer is. Want om te verbinden moet ik een relatie aangaan. Moet ik mij dus openstellen voor de ander en bereid zijn me door de ander te laten raken. Een opvatting die haaks staat op ons traditionele, hiërarchische kijk op Leiderschap, waarin zaken als afstandelijkheid, ongenaakbaarheid en onkwetsbaarheid een wezenlijke rol spelen. Het is in het verlengende van de standpunten van Rosa vooral die onkwetsbaarheid die echte verbinding in de weg staat. Want verbinden is per definitie het toelaten van kwetsbaarheid.

Illustratief in dezen is de eerste wekelijkse toespraak van president Barack Obama van in het jaar 2016 waarin hij, na een jaar met veel dodelijke slachtoffers van wapengeweld in 2015, waaronder 64 in, op en rondom scholen, opnieuw de noodzaak van wapenbeheersing agendeerde. Toen hij de dood van 20 lagereschoolkinderen in 2012 in de Sandy Hook Elementary School in Newton, memoreerde, kreeg hij tranen in de ogen. Hij week af van zijn geprepareerde speech, hij viel stil, woorden schoten te kort, overmand door verdriet. Niemand bleef onberoerd. De mensen pakten elkaar vast. Een allesoverheersende stilte, tot applaus het intense moment van collectief verdriet doorbrak. Even waren de aanwezigen voor het oog van de natie verbonden in hun verdriet[iv].

Guarding Fairness
Aandacht voor de medewerker, relatieve autonomie van kenniswerkers, verbinding binnen een purpose het kan in de optelsom uitgelegd worden als een vrolijke kinderspeeltuin waarin iedereen doet waar hij of zij zin in heeft en vrijheid en blijheid heerst. Een veel gehoorde kritiek op het idee van zelf-sturing. Nu is dat uiteraard niet het uitgangspunt en ook zeker niet de intentie. Derhalve richt modern leiderschap zich ook op wat ik het “Bewaken van Eerlijkheid” noem. Een level playing field van omgang met elkaar en met taak oriëntatie. We zouden ook kunnen zeggen de functionele, organiserende en bewakende rol van modern leiderschap. Want in die toegenomen snelheid en die vergroting van afstand en autonomie mag de taak-oriëntatie en de bijbehorende organisatorische eerlijkheid niet verloren gaan. Heeft de moderne leider de opdracht die zelfs vorm te geven en te bewaken omwille van het functioneren van het geheel. Een verlies aan Fairness werkt averechts op de verhoogde vrijheidsgraden die de moderne organisatie nu eenmaal in zich herbergt. “Zonder goed bestuur groeien onzekerheid en wantrouwen en komt de continuïteit van de organisatie in gevaar.”[v]

En hier raken we aan een interessante paradox binnen het moderne leiderschapsidee. Een uitdagende spanningsboog. Want aan de ene kant vragen snelheid en bewegelijkheid en de autonomie van kenniswerkers in een omgeving van fysieke afstand om ruimte, vrijheid en vertrouwen. Echter het bewaken van organisatorische eerlijkheid vraagt om orde en heldere transparante kaders en afspraken. Zo ontstaat “een act van balanceren”: hoe bied ik ruimte en hoe stel ik kaders? Want te veel ruimte leidt in potentie tot organisatorische oneerlijkheid en willekeur maar een overdaad aan kaders en uniforme afspraken zijn in potentie dodelijk voor initiatief, creativiteit en snelheid. Binnen die act zijn integere afwegingen van het allergrootste belang. Vermeende willekeur is funest voor gevoelens van eerlijkheid, vertrouwen en verbondenheid.

Kortom,…….
Er is een duidelijke rode draad in de vier kenmerken van Modern Leiderschap: Verbinding. Verbinding door zingeving, Verbinding tussen mensen, Verbinding met het werk en Verbinding met de organisatie. En daarin ligt ook direct het grote verschil met de meer klassieke opvattingen over Leiderschap waarin het vooral over de Leider zelf ging. In volgtijdelijkheid: de grote mannen theorie, de gedrag school van leiderschap en de theorieën over de stijlen van Leiderschap. In al die opvattingen stond de Leider centraal en die leider huisde boven in de organisatie. In de moderne kijk op Leiderschap staat echter niet de man of vrouw centraal nog de hiërarchische positie maar staat de Verbinding centraal. En een leider is hij of zij die Verbinding brengt op allerlei niveaus.

[i] Hartmut Rosa, Boom Uitgevers, 2016
[ii] Fragment uit Over leiderschap, Koen Marichal en Jesse Segers, juni 2022.
Uitspraak toegeschreven aan President Theodore Rooseveld, 1910
[iii] Care to Dare, Professor George A. Kohlrieser IMD, John Wiley & Sons Inc, June 2012
[iv] Vrij naar Over leiderschap, Koen Marichal en Jesse Segers, juni 2022
[v] Fragment uit Over leiderschap, Koen Marichal en Jesse Segers, juni 2022
Sydow, J. (1998). Understanding the Constitution of Interorganizational Trust. In C. Lane, & R. Bachmann (eds.), Trust within and between Organizations (pp. 31-63). Oxford: Oxford University Press.