Goede Leiders stellen echte vragen

Vragen stellen vinden we moeilijk. Doen we liever niet. Zakelijke vragen en vragen naar ditjes en datjes oké. Maar echte vragen. Wezenlijke vragen? Toch is vragen stellen, echte geïnteresseerde vragen stellen een wezenlijke leiderschapsvaardigheid. Want echte oprechte vragen geven ons zich op de ander. Stellen ons in staat de ander beter te begrijpen. Zijn of haar beweegredenen en achterliggende motivaties en ideeën te begrijpen. Om ons zodoende te kunnen verplaatsen in de ander. Verstaan komt van ver staan: daar gaan staan waar de ander staat.

Waarom zijn we zo slecht in vragen stellen?
In haar recente boek Socrates op Sneakers voert Elke Wiss een aantal redenen aan. Een aantal daarvan zijn interessant om even bij stil te staan. Op de eerste plaats vinden we praten over onszelf prettig. Onderzoek laat zien dat tijdens het praten over onszelf we dopamine aanmaken en dat de belonings- en genotscentra in onze hersenen worden geactiveerd. Anders gezegd: de biologie heeft ons tot praten over onszelf voorbestemd. Je vraagt je af welke evolutionair argument daaraan ten grondslag ligt. Daarnaast is het zo dat niet geldt “wie schrijft die blijft”, maar dat geldt “wie praat die blijft”. Een belangrijke andere reden ligt hem in het feit dat in onze zekerheidsmaatschappij vragen stellen niet beloond wordt. Je mening geven, luid, krachtig en met overtuiging, dat loont. Vragen zijn tekenen van onzekerheid, denken wordt gezien als weifelen en nadenken wordt ervaren als twijfelen. En twijfelen is er niet bij in onze prestatiemaatschappij. Of zoals Elke het zegt: Door onwetendheid of twijfel als inferieur te bestempelen, leg je een goede voedingsbodem voor ongeïnformeerd roeptoeteren in plaats van vragen stellen”. En tenslotte denken we dat vragenstellen tijd kost. En tijd dat hebben we niet. Tijd is schaars en kostbaar. En als vragenstellen tijd kost dan kost het dus geld.

Waarom is goede vragen stellen zo belangrijk?
De Belgische filosoof Arnold Cornelis zei het al: Als de wereld sneller gaat, moet je vertragen om de wereld beter te begrijpen. En zo is. Onze wereld is een snelle wereld. Een complexe wereld en een bewegelijke wereld. Maar in die dynamiek zijn het de dieper gelegen opvattingen en overtuigingen die het gedrag van mens en systeem in hoge mate richting geven. Met goede vragen, Elke noemt het Socratische gesprekken, achterhaal je die principes, die uitgangspunten, die (mooi woord) beweegredenen – de redenen achter ons bewegen, achter onze gedragingen, verborgen, verhuld en achterliggend. En alleen door het achterhalen van die beweegredenen, redenen tot bewegen, krijgen we zicht op wat iemand, wat een groep beweegt. Wat haar gedrag bepaalt. En als we de beweegredenen kennen dan kunnen we zinvol meebewegen. Gezamenlijk tot nieuwe inzichten en argumenten komen om dingen wellicht anders te doen, of nog beter te doen. Kortom, goede vragen zijn essentieel om inzicht te verwerven. Om begrip te krijgen voor. En begrip leidt tot gezamenlijkheid, leidt tot nieuwe gedeelde inzichten en nieuwe gedeelde beweegredenen. Goede vragen is een belangrijke karakteristiek van leiderschap.

Maar wat is dat dan een goede vraag?
Ik sluit me aan bij de definitie die Elke Wiss daarvoor hanteert:

Een vraag is een uitnodiging. Een uitnodiging tot nadenken, uitleggen, aanscherpen, verdiepen, informatie verschaffen, onderzoeken en verbinden. Een goede vraag is helder geformuleerd en wordt geboren uit een open en nieuwsgierige houding. Een goede vraag blijft bij (het verhaal van) de ander. Eem goede vraag zet het denken in beweging. Een goede vraag leidt tot verheldering, nieuwe inzichten of een nieuw perspectief voor de beantwoorder van die vraag.

Als je goed naar deze definitie kijkt dan klinkt er een ding duidelijk in door: een goede vraag gaat over de ander en blijft bij de ander! En daarom is het zo moeilijk om goede vragen te stellen. Waar het omgaat is dat we de ander leren begrijpen. Ons leren verplaatsen. Een goede vraag laat ons dieper kijken. Laat ons doordringen tot de kern van de zaak. Raakt aan de dingen die er echt toe doen en waar het echt om draait. Een goede vraag verbindt.

Hoe kom ik tot goede vragen?
Goede vragen stellen is een kunst, is een vaardigheid. Een vaardigheid die Socrates in ruime mate bezat. Socrates was aldoor op zoek naar de echte antwoorden. Probeerde steeds te doorgronden wat er echt speelde. Die houding en zijn manier van vragen stellen vormt de basis van wat we heden ten dage een “socratisch gesprek” zijn gaan noemen. Een gesprek dat net een beetje dieper gaat, waarin het oordeel wordt uitgesteld. Het moderne socratische gesprek is afgeleid van de gesprekken die Socrates in het oude Athene voerde.

Essentieel in het socratisch gesprek is dat het antwoord van de beantwoorder komt. Dat het antwoord van binnenuit komt en niet van buitenaf is aangereikt. Een valkuil waar vele vragenstellers intrappen: woorden in de mond leggen. Echte antwoorden door systematische reflectie op eigen ervaring. Reële eigen ervaringen. Daarom is het belangrijk dat de vragensteller de juiste mentale grondhouding beschikt: nieuwsgierig, onderzoekend, geduldig een open-mind en een gezonde mate van empathie.

Leonard Nelson heeft in de 20^e eeuw deze methode praktisch vertaald. Door ‘regressieve abstractie’ worden principes blootgelegd die achter de handelingen liggen. We ontdekken de vooronderstellingen, de impliciete aannames die tot bepaalde oordelen of antwoorden leiden.

Het socratisch gesprek wordt gekenmerkt door een consistente aanpak. Die aanpak voorziet in een vast aantal stappen:

Kiezen van een thema
Inventariseren van filosofische vragen en een keuze maken voor één vraag
Voorbeelden uit eigen ervaring ter illustratie benoemen en uitkiezen
Vragen stellen over het illustratieve voorbeeld ter verheldering
Formuleren van de ‘plek der moeite’: cruciaal moment met een kernbewering
Reageren op deze kernbewering: inventariseren van andere posities en argumenten
Conclusie: in hoeverre is er sprake van consensus in de antwoorden op de vraag?
Evaluatie van het gesprek

Tenslotte wordt socratisch gesprek wordt gekenmerkt door een aantal spelregels die maken dat het anders is dan een discussie of debat:

Baseer je eigen mening op eigen ervaring: niet op boeken, verhalen van anderen of autoriteiten.
Wees concreet en beknopt: geen ellenlange monologen. Zorg dat anderen je kunnen volgen.
Denk mee met elkaar: het is een gezamenlijk onderzoek. Probeer elkaar te begrijpen.
Streef naar consensus (overeenstemming).

Terug naar Leiderschap
Leiders binnen VIBRANT ORGANISATIONS acteren als coach, als faciltator. Ze bieden ruimte en laten teams excelleren. Hun informele autoriteit is de basis voor hun succesvol opereren. Informele autoriteit hangt in hoge mate samen met authenticiteit, eerlijkheid en menselijkheid. Oprechte interesse en het werkelijk ver-staan van de andere zijn daarbij cruciale eigenschappen. Daarom stellen goede Leiders echte vragen.

Literatuur
Elke Wis, Socrates op Sneakers, Ambo| Anthos, 2020
Kessels, J., Boers, E. & Mostert, P. (2008). Vrije ruimte praktijkboek; filosoferen in organisaties
Met dank aan Andre Wierdsma voor het begrip ‘plek der moeite’