Homo Economicus is een slechte verandermanager!

Ik wil het in dit artikel hebben over veranderen en veranderingen binnen organisaties. Over substantiële aanpassingen in de wijze waarop een organisatie functioneert en hoe ze is gestructureerd. Denk hierbij aan een grootschalige reorganisatie, een ingrijpende verandering in werkprocessen, de invoering van zware ICT-projecten, integraties en fusies. Kortom, veranderingen die grote impact hebben op de organisatie en de mensen die er werken.

En bij dat soort grootschalige veranderingstrajecten valt mij iets op: vaak gaan ze niet goed, nooit gaan ze van een leien dakje en zelden verlopen ze volgens plan. U kent allemaal de voorbeelden:
De reorganisatie van de Belastingdienst
De decentralisatie van de Jeugdzorg
De invoering van de OV-chipkaart.

In het geval van overheidsprojecten is dan in de regel de schampere reactie: ja, maar dat zijn ook geen managers.

Echter, daar waar echte managers aan het roer staan verloopt het in de regel ook niet altijd even gladjes. Het reorganisatie slagveld ligt bezaaid met te vroeg overleden verandertrajecten. Ik noem een paar voorbeelden:De invoering van een nieuw ICT-platform binnen de ING. De digitalisering van de ondernemende bank. Stopgezet bij aantreden nieuwe CEO en 250 miljoen afgeschreven.
De fusie van KLM en AirFrance. Rollebollend over straat, subversieve acties van de Nederlandse Staat als aandeelhouder. Een fusie-drama zoals Shakespeare het had kunnen schrijven.
En al wat langer geleden: de overname van GB Inno door Carrefour. Een financieel bloedbad.

Zelden, hoogst zelden verlopen verandertrajecten zoals verwacht en gewenst. Meestal is het een hoop gedoe, om niet van drama te spreken. Waarom is dat toch? Waarom blijkt veranderen keer op keer zo vreselijk moeilijk? Waar zou dat aan liggen?

In dit artikel vertrek ik vanuit de gangbare kijk op verandermanage-ment en spiegel die met een aantal wezenlijke karakteristieken van de mensen die deze veranderingen moeten ondergaan, er onderdeel van zijn. Een evidente mismatch tussen gangbare aanpak en de menselijke psyche wordt instant duidelijk. Vervolgens probeer ik een alternatieve aanpak c.q. perspectief te beschrijven. Tenslotte vraag ik mij af wat de rol van leiderschap is binnen dit alternatieve, dynamische perspectief op veranderen.

Verandering als mechanistisch project
De dominante westerse kijk op management leunt sterk op het Tayloristisch perspectief op organisaties. Frederic Taylor was de eerste die het management en het organisatie-vraagstuk wetenschappelijk benaderde. Door een organisatie en haar werkwijzen te analyseren, processen op te knippen, hiërarchie en beloning aan te brengen zou volgens Taylor de ideale organisatie gebouwd kunnen worden. Het leidt geen twijfel dat Taylor met dezen aanpak niets dan goeds voor had. Een aanpak overigens die volledig te herleiden valt naar uitgangspunten die de Verlichting die ons aanreikt: een analyseerbare wereld die zich gedraagt naar relatief eenvoudige (wiskundige) formules en die bij de hantering van de juiste formules beheersbaar blijkt.

Deze deterministische, men zou ook kunnen zeggen technocratische kijk op management en organisaties is in vele gevallen nog steeds het dominante perspectief en daarmee ook het perspectief van waaruit in de regel naar organisatieverandering wordt gekeken. Grofweg en licht overdreven ziet die denkwijze in het geval van organisatie-verandering er als volgt uit: we hebben een (technisch) model van de organisatie (functies, hiërarchie, rapportage lijnen, taakverdeling, prestatie meeting, beloning en ondersteunende systemen). Dat model heeft zijn tekortkomingen (uiteraard, het is slechts een model – een abstractie van de complexe werkelijkheid). We zijn ingehaald door de tijd en hebben behoefte aan een nieuw model.

Dat model wordt op de tekentafel ontworpen. Vaak door een daartoe aangewezen staf-afdeling (die zijn namelijk bedoeld om te denken, vaak te denken voor anderen). Die staf haalt er een adviseur bij want veranderen is een complexe aangelegenheid daar heb je slimme koppen voor nodig. Op enig moment tekent zich het nieuwe “betere” model zich af. Het wordt gedetailleerd uitgewerkt. En vindt uiteindelijk goedkeuring op directieniveau. Hen die het betreft zijn zijdelings betrokken, de staf is “in the lead”. De mens is per slot van rekening medewerker. Of in goed Engels een human resource. Vrij vertaald: een menselijke grondstof. Kneedbaar en uitwisselbaar.

Het nieuwe model heeft consequenties voor mensen en aantallen mensen en moet dus langs de OR. Als die hele rit gelopen is wordt het nieuwe model kenbaar gemaakt. In het slechtste geval volgt er een ontslagronde, het aantal is meestal al bekend voordat we precies weten om wie het gaat. En mensen mogen vervolgens solliciteren op een rol in het nieuwe model. Er wordt een assessment opgetuigd, mensen solliciteren, of niet, en als ware het een beheersbaar project wordt het verander-project uitgevoerd. Met een heldere planning, strakke deadlines, tijd is geld, en een eindverantwoorde-lijk project-manager. Zoals het een goed project betaamt en zoals een goed project verdient. Organisatie-verandering als een planbaar project. Tot zover de gangbare werkwijze.

De mens als mens, niet als human resource
In tegenstelling tot wat de management literatuur ons wil doen geloven laat de neurowetenschap zien dat de mens, ook als medewerker, primair gedreven wordt door emoties. Ons limbisch systeem regeert. Onze beroemde en bejubelde neo-cortex gaat op zoek naar een rationalisatie die bij ons door emoties gedreven gedrag hoort. En in die volgorde. Kortom, we zijn geen Homo Economicus (het mensbeeld dat ten grondslag ligt aan de economische en bedrijfskundige wetenschap), wij zijn Homo Emotionalis. Gedrag gedreven door emoties. Zo zijn er drie basis emoties in ons limbisch systeem die eigenlijk constant van invloed zijn op hoe wij ons gedragen. De sterkste van die drie emoties is onze behoefte aan Balans ook wel, Harmonie of Stabiliteit, lees Veiligheid. Evolutionair niet verwonderlijk. Het zal de Homo Sapiens in zijn eerste jaren van bestaan toch eens ontbroken hebben aan een dominante behoefte die Veiligheid heet. Er was evolutionair gezien weinig van die Homo Sapiens overgebleven. Maar dat terzijde.

Kortom, wij worden gedreven door emoties en de behoefte aan Veiligheid (Balans, Harmonie, Stabiliteit) is de sterkste van onze emotionele drijfveren.
Maar niet alleen zijn emoties de dominante drijfveren binnen ons brein, ons brein is ook nog eens een gewoontedier. Het houdt niet van verandering. Het functioneert op basis van bewezen succesvolle routines. En ook dat is evolutionair begrijpelijk. Want stel je voor dat die vroege Homo Sapiens zich bij iedere vorm van dreiging en bedreiging in zijn prille bestaan rationeel zou hebben afgevraagd wat hier nu aan de hand is. Opnieuw nadenken en niet instant reageren op levensbedreigend gevaar. Ook dan was er evolutionair gezien weinig van die Homo Sapiens overgebleven.

Onze hersens richten zich dus op routine, op bewezen patronen. Ze zijn daarvoor “ontworpen”. Er vanaf wijken is ongelofelijk lastig en kost bergen energie. Iets nieuws leren is voor ons routinematig brein ongelofelijk lastig. Het verzet zich ertegen, wil constant terugvallen op bewezen routines en ook hier is de behoefte aan Veiligheid wederom de verklaring. Die routine heeft zich bewezen en is derhalve veilig.

Kortom, wij worden gedreven door emoties[i] en hebben grote, moeite met verandering[ii].

De mismatch
Het zal u niet ontgaan zijn op: twee fundamentele dimensies bestaat er een diepgaande mismatch tussen de gangbare aanpak van verander-processen en de wijze waarop de mens, die in die veranderprocessen een rol heeft functioneert. Laat me ze beiden toelichten.

Veiligheid wordt ontnomen
Binnen de gangbare aanpak ontnemen we de mens, de medewerker op twee manieren zijn of haar Veiligheid. Op de eerste plaats veranderen we zijn of haar context, job, functie, relaties en al het andere waar werk voor staat en vervolgens ontnemen we die medewerker vaak ook nog zijn of haar job security. Niet alleen verwachten wij dat ze zich aanpassen aan een nieuw organisatiemodel dat een ander voor ze bedacht heeft, we verwachten ook nog eens dat ze dat doen zonder enige zekerheid ten aanzien van hun toekomstige positie. Als ons limbisch systeem daar niet mee overweg kan dan noemen we dat voor het gemak: weerstand.

Houvast wordt ontnomen
Daarnaast verwachten we binnen de gangbare aanpak dat mensen zich snel en eenvoudig aanpassen. Snel en eenvoudig een nieuwe routine ontwikkelen. We organiseren roadshows, leggen de nieuwe strategie uit, lichten het nieuwe organisatie-model toe en leggen uit waarom dit het betere model is. We doen wat follow-up, maar in de regel moet het dan toch wel begrepen zijn en in de praktijk ook toegepast. Echter, zo werkt het niet binnen een routine-brein. Een routine-brein heeft tijd nodig want het aanleren van een nieuwe routine is een tijdrovende aangelegenheid en terugval is makkelijker dan een nieuwe routine ontwikkelen. We weten dat ook uit verander-casuïstiek: meestal is na niet al te lange tijd alles weer bij het oude.  Zijn oude patronen nog steeds in werking. We kennen allemaal dat filmpje op youtube van Justin. De man die wil leren fietsen op een fiets die verkeerd om stuurt. Links sturen is rechtsaf gaan. Het gaat niet, ook bij voldoende uitleg (en zo moeilijk is het niet). Het werkt eenvoudigweg niet. Zijn hersenen zijn zou ingericht op de complexe routine die “normaal” fietsen nu eenmaal is, dat ze het eenvoudigweg niet voor elkaar krijgen. Uiteindelijk heeft hij acht maanden nodig om op die nieuwe fiets te leren fietsen.

Kortom, de gangbare veranderaanpak staat haaks op de twee kernkarakteristieken van ons brein: onze behoefte aan Veiligheid en onze hang naar Routine. 

Veranderen op dynamische wijze
Het mechanistische verander-perspectief vertrekt vanuit maakbaarheid en het realiseren van een ideaal oplossing. Die ideale oplossing kent vaak een bovenal technisch karakter (structuur, functies, head counts, rapportage lijnen, technische hulpmiddelen) In dat perspectief verwordt Veranderen tot niets anders dan het projectmatig invoeren van een nieuw ideaal-model waarbij de veranderaanpak bestaat uit projectmanagement, de realisatie van technische oplossingen binnen een strak tijdschema en budget. En “moeten” eigenlijk het sturende werkwoord is. De mensen “moeten” veranderen. Ze “moeten mee” en niet mee willen heet weerstand. Het conflict tussen deze aanpak en twee fundamentele karakteristieken van hoe onze hersenen werken en waar onze hersenen naar op zoek zijn is in de vorige paragraaf geduid.

Maar, wat is dan het alternatieve perspectief? Wat moet het vertrekpunt van een alternatieve kijk op veranderen zijn?

Een alternatief perspectief, noem het dynamisch perspectief vertrekt vanuit de mens. Accepteert die mens als mens en benadert haar niet als Homo Economicus, Homo Rationalis en Human Resource. Het dynamisch perspectief vertrekt vanuit het besef dat die mens wel wil veranderen maar dat dat alleen gaat als de verander-aanpak aansluit op een paar wezenlijke karakteristieken van die mens: zijn en haar fundamentele drijfveer Veiligheid en het routinematige karakter van onze hersenen.

Een alternatieve, dynamische zienswijze vertrekt vanuit het inzicht dat technocratisch projectmatig veranderen onder tijdsdruk een inbreuk is op onze oer-behoefte aan Veiligheid (Harmonie, Balans, Stabiliteit) en dat onze hersenen aangeleerde routines heel moeilijk afleren c.q. heel moeilijk vervangen voor nieuwe routines (werkwijzen).

Dat vertrekpunt leidt tot een wezenlijk andere kijk op veranderen. Eigenlijk gaat het dynamisch perspectief niet uit van veranderen maar van ontwikkelen. Bij dat ontwikkelen horen een aantal kern eigenschappen

1. De mens in een centrale rol
Andre Wierdsma, Emeritus-hoogleraar Organiseren en Co-creëren, zei ooit: “Contact before Contract”[iii] . Hij doelde daarbij op de noodzaak om bij ieder veranderproces, liever spreekt hij over ontwikkelproces, te beginnen met de menselijke dimensie. “Als je geen contact kunt maken kan je ook geen contract afsluiten.” Ofwel, start bij de mens en als er menselijk contact bestaat dan valt er te praten over een nieuw contract, een nieuwe arbeidsverhouding, een nieuwe job een nieuwe baas in een andere stad op een ander kantoor. Dit in tegenstelling tot technocratisch projectmatig verandermanagement waarin het contract, als in de nieuwe technocratische invulling van werk en werkverhouding het startpunt van veranderen vormt.

Contact maken kan op vele manieren en op vele niveaus. Wezenlijke aspecten die erbij komen kijken zijn zaken als Betrokkenheid organiseren, Veiligheid creëren, Perspectief en houvast bieden en Respect tonen. Maar bovenal geldt dat contact maken tijd kost. Goed geïnvesteerde tijd maar tijd die we onszelf meestal niet gunnen.

2. Respect voor Historie
In dat maken van contact, in het creëren van veiligheid speelt respect voor historie een belangrijke rol. De historie heeft ons namelijk gebracht waar we nu zijn. En tenzij er sprake is van een dramatische bedrijfsmatige crisis is datgene wat we bereikt hebben meestal zo slecht nog niet. Daarnaast wordt de historie gevormd door de collectieve bijdrage van iedere individuele medewerker. Die daar zijn of haar tevredenheid, geluk of status aan ontleent. Die historie moet je respecteren. Het tegenovergestelde is echter meestal wat er gebeurt. Om verandering te legitimeren wordt de historie als ontoereikend bestempeld, niet als springplank naar iets nieuws maar als een manier waarop we niet verder kunnen. Als iets waar we (gedwongen) afscheid van moeten nemen. Je zal je toch maar zo’n twintig jaar met ziel en zaligheid aan die historie hebben bijgedragen. Dan verwacht je toch iets meer respect, iets meer waardering en geen grofvuil behandeling waarbinnen je ook nog eens moet zien of er voor jou nog wel een plek is weggelegd. Kortom, respect voor historie als eerste stap op weg naar iets nieuws. Iets nieuws dat nooit helemaal loskomt van die historie. Organisatieontwikkeling als rode draad met het verleden. Of anders gezegd: “Respect where you come from, so you can try to get where you are going to.”

3. Richting en houvast bieden
Een dynamisch perspectief start dus met Aandacht voor de mens en Respect voor de historie maar kan niet zonder een duidelijke Richting. Aandacht voor het werk, de klus die gedaan moet worden de ontwikkeling die in gang gezet moet worden. Want die Richting biedt inhoudelijke houvast en zorgt dat we in alle hectiek van veranderen werken aan de juiste dingen met de juiste prioriteitstelling. In die zin biedt Richting ook een vorm van Veiligheid. Weten waar je aan toe bent in alle onzekerheid en onvoorspelbaarheid die nu eenmaal onlosmakelijk met veranderen en ontwikkelen verbonden zijn. Al helemaal in de turbulente markten van vandaag de dag.

Die Richting biedt inhoudelijk perspectief, brengt zaken in samenhang en geeft het ambitieniveau weer. De mens wil nu eenmaal werken aan dingen die ertoe doen en die een plek hebben, een bijdrage leveren omdat ze logisch onderdeel van een groter geheel. Want naast Veiligheid zijn Stimulans (uitgedaagd worden) en Dominantie (succes hebben) belangrijke drijfveren binnen ons limbisch systeem.

4. Stapsgewijs ontwikkelen
De beste leerschool voor succesvolle ontwikkeling is de praktische leerschool. Ontwikkelen gaat stapsgewijs en niet met een theoretische big bang. Zoek Richting, zet eerste stappen, leer en stel bij. Groei op die wijze naar iets nieuws. Ontwikkelen als een ontdekkingstocht en niet als een tiendaagse georganiseerde vakantiereis met een reisgezelschap. In tegenstelling tot de technocratische projectmatige aanpak van veranderen waarin we in een klap omgaan van IST naar SOLL, is een stapsgewijze ontwikkeling vaak veel effectiever in het realiseren van verandering. Een bekend mantra uit de ontwikkel-literatuur luidt dan ook: “Don’t think your way into new acting, act you way into new thinking”[iv].

De rol van Leiderschap in dynamische organisatie-ontwikkeling
Te vaak benaderen we leiderschap, in lijn met de Tayloristische kijk op organiseren, als een positie. En de positie van leiderschap is altijd ”daar boven”. In de top van de organisatie, in de apex van macht. Maar in dynamisch perspectief is leiderschap eerder een attitude, een houding en een gepaste stijl. Die vorm van leiderschap heeft oog voor mensen, biedt ruimte, betrekt maar zorgt ook voor richting en houvast. Die vorm van Leiderschap toont menselijkheid, realiteitszin en drive. Kent warmte en verantwoording. Heeft ambitie en oog voor het individu. Die vorm van leiderschap beperkt zich niet tot een positie maar kan door ieder teamlid getoond en ingebracht worden. Echter, als die vorm van leiderschap in de top ontbreekt, als zij die uiteindelijk formele verantwoordelijkheid dragen voor het wel en wee van de organisatie (en niet alleen het rendement voor de aandeelhouder), als zij, verandering benaderen als een technocratisch project en leiderschap zien als de macht om dingen te verkondigen dan komt er van ontwikkelen weinig terecht, laat staan van wezenlijk veranderen

[i] Think Limbic, Dr. Hans-Georg Håusel, 5de editie, 2014

[ii] Thinking Fast and Slow, Prof. Daniel Kahneman, 2012

[iii] 9 augustus 2022, Harmelen

[iv] Met dank aan mijn toenmalige collega’s op het Nyenrode EMDC