Iedereen draagt bij aan Vitaliteit

In dit artikel stel ik de gangbare kijk op strategie formulering ter discussie en pleit ik voor een veel bredere opzet. Hierbij is het uitgangspunt dat betrokkenheid van alle relevante stakeholders tot een rijker en beter gedragen, spreek implementeerbare strategische keuze leidt.

Strategie is chef-sache
Over de jaren is strategie en strategie formulering verworden tot een spel van economische krachten analyse dat zich vooral op directieniveau afspeelt. Meestal onder begeleiding van een extern adviesbureau. Zodra de directie haar strategische ei heeft gelegd gaan we, zo is de gedachte, over tot implementatie. Die implementatie bestaat er dan meestal uit dat we via een trickle-down proces de rest van de organisatie vertellen wat er van hun verwacht wordt. Structure follows strategy luidt het al oude dictum. Binnen dit perspectief zijn er de denkers en de doeners. Nadat de denkers hun werk hebben gedaan mogen de doeners het gaan uitvoeren. Verandering is sequentieel en wordt vaak ervaren als een verstoring van “het echte werk”. Met als logische gevolg dat verandering maar langzaam op gang komt. Dit alles als logisch gevolg van de Tayloristische organisatieleer. Maar is deze werkwijze er misschien debet aan dat zoveel strategie documenten in de onderste la verdwijnen, zwak of helemaal niet worden uitgevoerd[i]? Doen we hiermee wel recht aan de strategische vitaliteit van een onderneming? Is strategische vitaliteit niet iets dat op allerlei niveaus van de organisatie speelt? Vraagt strategische vitaliteit niet om een andere aanpak? Is er een ander perspectief denkbaar dan: wij denken en zij doen?

Strategie: iedereen is wezenlijk!
Zoals in een eerder artikel reeds beschreven is het doel van strategie: vitaliteit[ii]. Levenskracht over tijd. Strategie is de manier waarop we aan die vitaliteit invulling geven. Die vitaliteit huist niet in de top van de organisatie alleen, vitaliteit ontstaat in de breedte van een onderneming. Iedere medewerker binnen een organisatie is binnen zijn of haar rol namelijk betrokken bij en verantwoordelijk voor het welzijn en de vitaliteit van de organisatie op lange termijn. Iedere dag weer. Door het nadenken over en het uitvoeren van stappen, activiteiten die de organisatie beter maakt, vitaler maakt. De impact verschilt van rol tot rol en de inhoud ook maar het principe is hetzelfde: ongeacht rol of taak is iedere medewerker binnen de organisatie dagelijks betrokken bij en verantwoordelijk voor de lange termijn vitaliteit van de organisatie, de volgende logische stap in de invulling van de Purpose. Het is een denkfout te veronderstellen dat strategische vitaliteit in de top huist, aan de top voorbehouden is. Zeker als het gaat on de praktische uitvoering van die vitaliteit. In die zin kan strategie dus ook niet voorbehouden zijn aan “de happy few”.

Ga maar na, welke klantvriendelijkheid draagt echt bij aan vitaliteit, die bedacht door de CEO of die bedacht door de kassières van een supermarktketen? Welke punctualiteit is effectiever, die bedacht door de Top van het spoorwegbedrijf of die nagestreefd door de machinisten? Welke internationale samenwerking komt beter van de grond, die door de Directie voorgeschreven of die door de direct betrokkenen ingekleurd? Welke organisatiewijziging zal beter beklijven en tot daadwerkelijk ander gedrag leiden, die door de HR-afdeling in samenwerking met een consultant bedachte of die die tot stand komt dankzij de professionals die verantwoordelijkheid nemen van de wijze waarop zij hun werk zo effectief en efficiënt mogelijk organiseren? Er zijn voorbeelden te over van strategische koerswijzigingen die maar beperkt tot uitvoering komen omdat ze ontstaan vanuit het paradigma “wij denken en zij (moeten) doen”.

Anderen betrekken – Large Scale Interventions
Reeds in de late jaren van de vorige eeuw verscheen er onderzoek dat laat zien dat “strategie bedacht door…..”. beter werkt dan “strategie bedacht voor…..”.

Een van de eersten die aan de hand hiervan op zoek gingen naar gestructureerde werkwijzen om grote groepen betrokkenen te betrekken bij proces van richting keuze en verandering waren Katie Dannemiller, Bruce Gibb, Al Davenport en Chuck Tyson[iii]. Hun inspanningen leidde tot wat tegenwoordig wordt geduid als Large Scale Interventions. Een verzameling technieken die het mogelijk maakt grote groepen betrokkenen simultaan een vraagstukken van richting keuze en verandering te werken. Veelal wordt binnen deze technieken niet alleen gedacht maar wordt er ook direct gedaan. Een verbinding van denken en doen die de werking van deze aanpak verder versterkt. Large Scale Interventions baseren allen op een aantal uitgangspunten:

Verleden, heden en toekomst vormen samen en onlosmakelijk de organisatie werkelijkheid
De organisatie werkelijkheid is groter dan onze directe individuele waarneming
Actieve participatie vergroot betrokkenheid
Veranderen houdt nooit op [iv]

Uitgangspunt 1 sluit aan op de gedachte dat strategie geen revolutie is maar er eerder sprake is van Evolutie[v]. Zie ook VIBRANT STRATEGY is Evolution op deze site. Het idee dat zinvolle strategie voortbouwt op het strategisch verleden van de organisatie. Strategie als continuüm niet als een Tabula Rasa.

Uitgangspunten 2 en 3 vormen de basis voor het gedachtegoed zoals gepresenteerd in dit artikel. Om de gehele organisatorische werkelijkheid te (be)vatten moet een brede afspiegeling van de organisatie betrokken zijn bij strategie- en veranderprocessen. Dat maakt de strategie beter, rijker. Om tot daadwerkelijk implementatie te komen is de betrokkenheid van velen een randvoorwaarde. Dat geeft keuzes draagvlak.

En uitgangspunt 4 impliceert dat er dus sprake moet zijn van een continue dialoog. Een continu strategisch oriëntatie en keuze-proces. Strategie niet als een end-state maar strategie als voortdurend ontwikkelproces. Een voortdurend bouwen aan vitaliteit.

Alle Large Scale Intervention technieken, ofwel de daadwerkelijke conferenties en werkwijzen hebben 3 zaken gemeen:

Vertrekpunt
Programmering
Groepsomvang en scope

Aan alle Large Scale Intervention technieken en werkwijze ligt volgende formule ten grondslag: Dissatisfaction X Vision X First Steps > Resistance to Change. Hierbij staat Dissatisfaction voor het ongemak bij of met de huidige situatie, Vision voor een perspectief op een mogelijke oplossingsrichting ook wel genoemd een aantrekkelijk plaatje van een mogelijke toekomst, First Steps staan voor eerste stappen die mensen kunnen zetten op weg naar die mogelijke aantrekkelijke toekomst en Resistance to Change staat voor de natuurlijke weerstand tegen verandering. Alleen als D x V X F groter is dan R kan er sprake zijn van Real Time Strategic Change.

Alle Large Scale Intervention technieken kennen een vergelijkbare programmering, een vergelijkbare structuur. Die begint bij het bouwen van een gedeelde kennis van de huidige situatie. Ook wel genoemd een “common database of strategic information”. Die database is metaforisch voor de gedeelde kennis van de deelnemers. Die gedeelde kennis onderbouwt het gevoel van Dissatisfaction maar biedt ook de opstap naar de volgende programma fase het ontwikkelen van een aantrekkelijk plaatje van een mogelijke toekomst. Hierin komt het Vision aspect van LSI aan de orde. Tenslotte gaat de conferentie over naar het laatste onderdeel. Daarin wordt gewerkt aan het ontwikkelen van eerste stappen.

Tenslotte kenmerken alle LSI technieken zich door het betrekken van “velen”. Velen als in veel mensen maar ook als in veel thema’s en issues en tenslotte veel verschillende conferentie technieken. Als het gaat om het betrekken van veel mensen wordt in de literatuur wel gesproken over “critical mass”. Die “critical mass” beschikt over kennis die kan helpen de situatie scherp te krijgen, en die kan bijdragen aan toekomstig succes. Daarnaast zijn dit soort technieken sterk afhankelijk van de mate waarin de “critical mass” zijn of haar verantwoordelijk voor het implementeren van verandering neemt. Daarnaast is het wezenlijk dat er ruimte bestaat voor een multi-thema, multi-issue aanpak. In de complexiteit van de huidige context mogen we niet versimpelen. Er moet dus ruimte bestaan om allerlei aspecten en thematieken te bespreken en op te pakken. Te snel verengen leidt tot ontkenning van reële complexiteit en daarmee een inadequate aanpak en vervolgstappen. Tenslotte maken Large Scale Interventions gebruik van vele verschillende werkvormen afhankelijk van doelstelling, thema, groepsgrootte etc. Van Brainstorms, expert inputs en individual coaching tot aan small en large group diallog en plenaire sessies. Om uiteindelijk op allerlei niveaus verandering te bewerkstelligen.

Voordelen van “meer mensen betrekken”
De toepassing van Large Scale Intervention technieken in strategische keuze processen kent een aantal voordelen boven het klassieke “wij denken, zij doen” principe. Drie daarvan wil ik in de afronding van dit artikel graag nog eens benadrukken:

Kwaliteit van strategie
Implementeerbaarheid van strategie
Snelheid van implementatie

1. Kwaliteit van strategie

Kathleen Dannemiller zei ooit: “de organisatie werkelijkheid is groter dan onze directe individuele waarneming”. Dit impliceert dat iedere stakeholder c.q. medewerker slechts een deel van de organisatorische werkelijkheid ziet. We leven allemaal binnen ons eigen smalle referentiekader. Indien strategie baseert op de smalle mening van een klein groepje mensen zullen de keuzes altijd vanuit een eng, ontoereikend of eenzijdig (denk aan group think) perspectief gemaakt worden. De keuze is daarmee per definitie “armoedig”, in de zin dat ze baseert op een beperkt werkelijkheidsbeeld. Meerdere werkelijkheden toelaten in de strategische dialoog zal de kwaliteit van de gemaakte keuzes verrijken, verdiepen. We kiezen op basis van een completer plaatje. Diverse onderzoeken laten dit ook zien: de kwaliteit van strategische keuze noemt toe bij toenemende diversiteit van ingebrachte meningen en perspectieven.

2. Implementeerbaarheid van strategie

Het verruimen van de strategische dialoog buiten de bestuurskamer heeft twee voordelen die direct bijdragen aan de implementeerbaarheid van strategie. De eerste betreft het praktische gehalte van strategie. In tegenstelling tot het gangbare uitgangspunt, “strategie is moeilijk en daar moet je de werkende mens niet te veel mee vermoeien”, leidt een brede stakeholder aanpak tot inkleuring van strategie op een praktisch niveau. En dat is waardevol want strategische vitaliteit krijgt alleen gestalte in het concrete in het praktische. Hoe relevant is klantvriendelijkheid als de kassière je afsnauwt. Wat levert internationale samenwerking ons op als politieke spelletjes tussen internationale teams tot verlamming leiden? Vitaliteit is praktisch, concreet en reëel. Niet abstract en hoogdravend. Maar naast praktische uitvoerbaarheid is ook draagvlak van wezenlijk belang bij de implementatie van strategie. En laten we eerlijk zijn, strategische keuze waar je aan meegewerkt hebt zijn toch veel beter te verstaan en uit te voeren dan strategische keuze die je opgelegd krijgt. Wij denken en zij doen, is in die zin een lang achterhaald principe.

3. Snelheid van implementatie

Sinds jaar en dag verbazen wij ons in het Westen over de aard en de wijze van Japanse besluitvorming. Langdradig, taai, duurt eeuwig zijn classificaties die dan van toepassing worden geacht. Even zo goed zijn we dan verbaasd over de snelheid waarmee strategie tot implementatie wordt gebracht. En tot op de dag van vandaag leidt onze dubbele verbazing zelden tot een nieuw inzicht: door velen te betrekken duurt het keuze proces wellicht langer, maar de executie fase verloopt veel soepeler. We blijven hangen binnen het ons vertrouwde model van “wij denken en zij doen”. Dat denken gaat relatief snel en in “petie committee” het implementatie proces dat dan volgt is langdradig en taai. Velen betrekken in het werken aan Vitaliteit heeft als groot voordeel dat door eigenaarschap en betrokkenheid de implementatie van gemaakte keuzes vaak snel en soepel verloopt. In die draagt het betrekken van velen middels Large Scale Intervention technieken bij aan snelheid van strategisch handelen.

Ten slotte – geen pancee

Het beschreven perspectief gaat bovenal op zolang een organisatie pro-actief aan haar vitaliteit werkt. Zolang ze de luxe heeft te werken vanuit een gezond vertrekpunt, vanuit relatieve voortvarendheid. Het hier gepresenteerde perspectief verliest uiteraard zijn werking in die gevallen waarin een organisatie zich in crises bevindt. Dan moet er snel gehandeld worden en ontbreekt de tijd voor Large Scale Interventions. Dan wordt strategie weer chef-sache. Wel te hopen dat je dan de goede chef te pakken hebt.

[i] Diverse studies over de jaren laten zien dat weinig strategie projecten tot succesvolle implementatie leiden, The Evolution of Strategic Management: Challenges in Theory and Business …, By Tomasz Kafel, Bernard Ziębicki, Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation, p.100, JEMI, 2021
[ii] Het ultieme doel van strategie is vitaliteit, https://koenhazewinkel.org/het-ultieme-doel-van-strategie-is-vitaliteit/
[iii] INNOVATION IN WHOLE-SCALE CHANGE: PAST, PRESENT AND FUTURE
by Kathleen D. Dannemiller and Sylvia L. James, Dannemiller Tyson Associates, Ann Arbor, Michigan, USA, Profile 3, March 2002, a journal by Edition Humanistische Psychologie
[iv] Zie ook: De Large Scale Intervention, Het organiseren van duurzame verandering met conferenties, Rob de Wilde, Annemieke Geverink, 2001
[v] Zie ook Strategie is evolutie geen revolutie, https://koenhazewinkel.org/strategie-is-evolutie-geen-revolutie/