Organisatorische gelaagdheid: een perspectief op organisatie-ontwikkeling

In een recent artikel “STRATEGIE is Evolutie geen Revolutie”, introduceerde ik het idee van strategische gelaagdheid. Deze gedachte stelt dat strategie niet sequentieel is maar gelaagd. Eerdere strategische keuzes spelen een rol bij de omvang en de aard van de toekomstige strategische speelruimte van een onderneming. In die zin komt een organisatie nooit los van haar strategische historie. En zoals ik in dat artikel betoog schuilt er enorm veel kracht en waarde in een sterke relatie met het strategisch verleden.

Dit idee van gelaagdheid is naar mijn mening ook en misschien nog wel in grotere mate van toepassing op organisaties. En dan niet vanuit strategisch perspectief maar vanuit het perspectief van organisatie-ontwikkeling. Want bij de (door)-ontwikkeling van onze organisaties speelt de organisatorische historie van een onderneming een grote rol. Ook die historie, is net als de strategische historie van een bedrijf niet verdwenen op het moment dat we besluiten dat er aanpassingen in het organisatie concept nodig zijn. Sterker nog die historie is op dat moment hoog actueel.

In dit artikel betoog ik dat succesvolle organisatie-ontwikkeling de volgende fase in de ontwikkeling van de organisatie ziet als een toevoeging op wat er al is en niet als een vervanging van wat er was. Dit in tegenstelling tot de gangbare opvatting binnen change management waarbij wordt vertrokken vanuit vervanging en niet toevoeging.

Change management: de uitiem maakbare organisatie
De historie van organisatie-denken is doorspekt van het maakheidsprincipe. De organisatie als maakbaar en ontwerpbaar construct. Een samenstel van functies, rollen, procedures en hiërarchie gericht op de executie van strategie. Structure follows Strategy. In het artikel “Why we should finally come to alternative organizational models and not only think about it” van mijn college Anna-Leena Haarkamp, wordt dit maakbaarheidsperspectief op organisaties uitvoerig beschreven. Binnen dit principe bestaat er zoiets als de ideale organisatie, die vaak vooral functioneel (een optelsom van taken en verantwoordelijkheden binnen een bepaalde hiërarchie) wordt gedefinieerd. Blijkt de bestaande organisatie-vorm bepaalde tekortkomingen te hebben dan zal er een nieuwe ideale vorm voor in de plaats moeten komen. We vervangen de oude vorm voor een nieuwe. Waarbij dat oude vaak als ontoereikend, negatief of zelfs fout wordt gezien. We moeten de organisatie aanpassen. Binnen de maakbaarheidsgedachte laat die migratie zich managen en beheersen. Het bijbehorende proces heet niet voor niets CHANGE MANAGEMENT. Binnen deze manier van denken beschrijven we in eerste instantie de nieuwe ideaal vorm, bekijken dan welke medewerker goed binnen die vorm past, trainen en opleiden die medewerkers die mee mogen naar de nieuwe organisatie en gaan er dan vanuit, los van wat technische ICT-aanpassingen, dat de boel werkt. Dat de ideale vorm daarmee als vanzelf bereikt wordt. Wellicht een ietwat vereenvoudigde voorstelling van zaken maar in de kern is dit hoe we organisaties en organisatie-verandering bovenal benaderen.

Toevoegen werkt beter dan vervangen
Ik ben voorstander van een andere zienswijze. Een zienswijze waarbinnen we niet denken in termen van vervangen maar van verbeteren. Waarin we de gedachte loslaten dat de bestaande organIsatie-vorm vervangen moet worden voor een nieuwe, een betere. Een zienswijze waarin we onze organisatorische historie niet als vervangbaar beschouwen maar als waardevol. Het was per slot van rekening de vorm die ons het huidige succes gebracht heeft. In een volgende fase met nieuwe uitdagingen behoeft die vorm wellicht aanpassing maar dat is in mijn ogen veel meer ontwikkeling dan verandering en al helemaal geen vervanging. Want, dat wat was en ons succesvol maakte in het verleden is namelijk niet weg als we besluiten dat een aanpassing gewenst is. Je kunt je organisatorische historie niet uitgummen. Een organisatie is namelijk meer dan het puur rationeel functionele construct van taken, rollen en hiërarchie gericht op de executie van strategie. Het is evenzogoed een optelsom van mensen, van competenties, van cultuur van relaties, formeel maar vooral informeel. Een organisatie is “tangible” als in het rationeel functionele construct van taken, rollen en hiërarchie, maar is bovenal “intangible” als in een netwerk van mensen, cultuur, competenties, relaties en verhoudingen. Die “intangible side of organisations” is een belangrijk onderdeel van onze organisatorische historie. En die “intangible side of organisations” die laat zich niet uitgummen. Die vormt namelijk het sociale construct, de menselijke kant van de organisatie. Het is de “intangible side of organisations” die maakt dat er alleen sprake kan zijn van succesvol ontwikkelen en niet veranderen. Laat staan vervangen.

Een mooi voorbeeld van deze kijk op organisatie-ontwikkeling biedt de fusie van Perfetti en Van Melle. Twee totaal verschillende bedrijven. De een innovatief, bewegelijk en creatief. De andere geordend, gestructureerd, procedureel en efficiënt. Het integratieproces van deze twee bedrijven vertrok nadrukkelijk en bewust vanuit “het idee van toevoegen”. Zij hebben iets dat wij niet kunnen en wij kunnen iets dat zij niet hebben. Complementariteit. Het feit dat deze twee bedrijven zo succesvol wisten te integreren is vooral te verklaren vanuit de basis-idee die aan het integratieproces ten grondslag lag: TOEVOEGEN. COMPLEMENTARITEIT.
Mocht je daar meer over willen weten kijk dan naar het interview met Ko van Belois op www.vibrant-thinking.org/interviews

Binnen het ontwikkel perspectief accepteren we dus onze organisatorische historie. En organisatie-ontwikkeling wordt dan het proces van toevoegen aan onze historie. Zoals gezegd, die historie is niet weg omdat wij vinden er iets moet veranderen. Kortom, in het ontwikkelperspectief, in tegenstelling tot het veranderperspectief voegen we toe aan wat er is. We gaan uit van organisatie gelaagdheid. En die gelaagdheid geeft kracht.

Een toevoeging levert altijd spanning op
Iets nieuws brengt altijd spanning met zich mee. Bij voorkeur positieve spanning. En zo is het ook bij organisatie-ontwikkeling. Als een veranderde context of als onze ambities vragen dat we iets toevoegen aan onze organisatie, dat onze organisatie een bepaalde ontwikkeling doormaakt dan brengt dat altijd spanning met zich mee. Omdat het iets nieuws is, iets wat in onze historie nog niet voorkomt. En de grote uitdaging van organisatie-ontwikkeling is het omgaan met deze spanning. Deze spanning positief te gebruiken en te accepteren als onderdeel van een ontwikkelproces. Want, luidt de redenering: als we toevoegen aan onze historie, als we onze historie willen verrijken door iets toe te voegen dan hoort de spanningsboog tussen wat was en wat er bijkomt, er nu eenmaal logisch bij. De acceptatie van die spanningsboog als bron van positieve energie vormt de basis voor succesvolle organisatie-ontwikkeling. We voegen een hoofdstuk toe aan de historie van het bedrijf. En alle hoofdstukken uit die historie zijn waardevol. We veranderen niet omdat er een fout in onze historie zit, we ontwikkelen omdat we onze historie willen verrijken. Aan onze historie willen toevoegen. Gelaagdheid van organisatie.

Een mooi voorbeeld in deze vormt de ontwikkeling van een Nederlands bakkersbedrijf. Een familiebedrijf. Inmiddels voert de vierde generatie de directie. De oprichter was een handelsman. En het bedrijf werd geboren als een handelsbedrijf. Dit bracht een cultuur met zich mee die het beste geduid kan worden als handelsgeest en alles wat daarbij hoort. Als handelsbedrijf maakt de onderneming een succesvolle ontwikkeling door. Geleidelijk aan wordt niet alleen meer gehandeld met ingekocht assortiment maar ook met product uit eigen productie. De volgende twee generaties bouwen het productiebedrijf verder uit. Om de afhankelijkheid van ingekocht product te verkleinen. Want als handelsbedrijf moest je altijd maar zien waar de handel vandaan kwam. Kortom, er wordt ingezet op eigen productie. Er ontstaat een echte bakkerij. Een ambachtelijke bakkerij waarin het vakmanschap hoog in het vaandel staat. En de handelsgeest bleef. Dus na verloop van tijd kon het bedrijf niet alleen “alles verkopen”, ze konden ook, trots als ze zijn op hun ambacht “alles maken”. Een sterke basis voor verdere groei. Inmiddels heeft de vierde generatie het roer overgenomen. En de vierde generatie heeft de bedrijfsmatige zakelijkheid aan de bakkerij toegevoegd. Dit uitte zich vooral door meer focus in het productaanbod. De liefde voor het ambacht bleef als ook de handelsgeest. En de toevoeging van Focus leidde tot wederom een groei spurt. Inmiddels schrijft men het volgende hoofdstuk in de geschiedenis van de onderneming. Groeien in het buitenland. Ook nu is er weer sprake van toevoegen. En van een spanningsboog. Een gezonde spanningsboog die wordt gezien als een logisch onderdeel van het ontwikkelpad. Handelsgeest – Ambacht- Focus- Expansie.

In de spiegel tussen onze historie en de vernieuwing ontdekken we de aard van de spanningsboog tussen bestaand en nieuw. Het is de aard van de spanningsboog die de ontwikkel-uitdaging en omvang aangeeft. Het is vanuit ontwikkel-perspectief wenselijk de aard van die spanningsboog te benoemen. Zodat eenieder weet wat er op ons afkomt. Zodat iedereen dat ook kan ervaren als een logisch onderdeel van onze ontwikkeling en niet als een vervanging van het verleden. In die zin kan het expliciet benoemen van de spanningsboog tussen bestaand en nieuw alleen maar bijdragen aan een beter begrip van de ontwikkel-uitdaging. In de hoop dat begrip tot enthousiasme leidt. Gezonde spanning.

Het omgekeerde is ook waar. Het niet expliciet benoemen van de aard van de spanningsboog, maar het wel ingang zetten van de beoogde ontwikkeling leidt tot verwarring en weerstand. Je zou kunnen zeggen:

Een expliciete spanningsboog leidt hopelijk tot expliciet draagvlak en momentum, maar een impliciete spanningsboog leidt per definitie tot expliciete weerstand en wantrouwen. 

Niet alleen is er een winst te behalen door de beoogde ontwikkeling en de bijbehorende spanningsboog expliciet te benoemen. Er schuilt tevens een groot risico in het niet expliciet benoemen van ontwikkelstap en spanningsboog. Reden te meer voor een open en transparante benadering van organisatie-ontwikkeling.

Lagen van organisatie
De historie van een organisatie laat zich niet uitgummen. “The Tangible and intangible aspects of an organisation have a certain durability. A certain continuity over time.” Daarom is een ontwikkel-perspectief op organsaties toepasselijker dan een verander-perspectief. En binnen dat ontwikkel-perspectief voegen we toe aan historie. De aard van de spanningsboog tussen verleden, heden en toekomst bepaalt de richting van de ontwikkel uitdaging. Zo ontstaan waardevolle “lagen van organisatie”.