Strategie is evolutie geen revolutie
De dominante, meest gangbare kijk op strategie wordt gekenmerkt door een beperkt strategisch geheugen. Het vertrekt vanuit een maakbaarheidsprincipe waarbinnen we aannemen dat we onze te volgen strategie steeds weer opnieuw kunnen bedenken of inrichten. Alsof de historie er niet is. En als die er al is dan is die historie niet juist, anders hoefde we namelijk geen nieuwe strategie te bedenken. Een ongelofelijk strategisch optimisme, een ander zou wellicht zeggen strategische naïviteit, over de maakbaarheid der dingen, dat ertoe leidt dat we steeds weer denken te kunnen vertrekken vanaf een blanco tekentafel. Waarop we steeds weer een nieuwe, betere strategische tekening of schets kunnen maken. We benaderen strategie volgtijdelijk.
In dit artikel pleit ik voor een ander perspectief. Een kijk op strategie waarin we accepteren dat onze strategische historie langjarig, zo niet blijvende impact heeft op ons toekomstige strategische speelruimte. Waarin strategie voortbouwt op onze strategische historie en onze opties in een volgende fase logisch afhankelijk zijn van de voorliggende fasen. Een soort van strategische gelaagdheid. Waarin er sprake is van een zekere strategische pad-afhankelijkheid. Waarin onze strategische historie als waardevol wordt gezien. Dynamische strategie denkt in termen van strategische gelaagdheid. Gelaagdheid, geen volgtijdelijkheid. Evolutie geen revolutie.
Zoals ik in een eerder artikel, “Het ultieme doel van strategie is vitaliteit” al aangaf, starten strategische overwegingen en oriëntaties vanuit het PURPOSE van een onderneming, the entrepreueneurial reason for being”. En richt het strategieproces zich op het actueel en krachtig houden van die oer-idee. Ik sprak in die context over strategische vitaliteit “as the sole purpose of strategic thinking”. STRATEGIC VITALITY representeert naar mijn mening: de kracht tot permanente aanpassing en verbetering van organisatie, producten en diensten opdat een onderneming succesvol invulling blijft geven aan haar PURPOSE.
Met andere woorden strategisch denken begint bij een uitgesproken besef omtrent het oer-idee, the “entrepreneurial reason for being” van de onderneming en haar ondernemer. Zonder een goed besef, geen goede strategie. Zonder een goed besef, geen strategische vitaliteit. Of zoals René Repko het omschrijft: “History is hugely important, hugely important in formulating strategy!”
De uitdaging voor eenieder die zich met de strategie van een onderneming bezighoudt is het vinden van de meest krachtige, relevante, competitieve invulling van die oer-idee in het heden c.q. voor de komende periode. Daarmee is de strategische historie juist niet verdwenen op het moment dat die nieuwe strategische richting wordt gezocht. Nee, die strategische historie bepaalt in hoge mate de speelruimte die we hebben in het vinden van een strategische invulling voor ons oer-idee. Die historie is daarmee niet fout of verouderd, we hoeven haar niet als negatief te ervaren, die historie die is er eenvoudig. En ze was hoogstwaarschijnlijk ook goed in de tijd waarin ze speelde. Die historie die is wat het is: het pad dat ons gebracht heeft waar we nu staan. Een pad dat nadrukkelijk invloed heeft op de aard en de omvang van de strategische speelruimte die we hebben bij het actueel en krachtig houden van ons oer-idee.
Krachtige strategie bouwt aan strategische gelaagdheid
Zo ontstaat er dus een beeld van gelaagdheid. Waarin de oudste strategische ideeën de diepste lagen vormen en meer recente fasen in ons strategisch denken dichter bij de oppervlakte liggen. Vergelijk het met de jaarringen van een boom. De binnenste ringen zijn de oudste. Het zijn de ringen die voor de oorspronkelijke levensvatbaarheid en het oorspronkelijk leven van de boom hebben gezorgd. Het zijn de lagen die ervoor hebben gezorgd dat de boom überhaupt bestaat. RESPECT. De meer recente jaarringen bevinden zich meer naar de buitenkant van de boom. Ze omsluiten de oudere ringen. Ze voegen toe en maken de boom sterker.
Exact zo werkt ook strategische gelaagdheid. De eerste strategische “jaarringen”, de eerste strategische fasen in het leven van een onderneming zijn de oudste maar zijn ook de fasen die ervoor hebben gezorgd dat de onderneming überhaupt tot leven kwam en een levensvatbare basis vond. Recente strategische “jaarringen”, recentere strategische fasen hebben bijgedragen aan de versterking en de uitbouw van de onderneming. Hebben de onderneming robuust en stevig gemaakt. Ervan uitgaande dat de onderneming zich niet in een crises bevindt maar floreert is die historie dus enorm waardevol.
Er is geen tabula rasa
Maar niet alleen is die strategische historie waardevol omdat ze ons gebracht heeft waar we nu staan ze is tevens waardevol als springplank naar de toekomst. Omdat ze richting geeft. Omdat die historie de aard en de omvang onze toekomstige strategische speelruimte definieert. In de complexiteitsleer wordt dit pad-afhankelijkheid genoemd. Volgens dit fenomeen heeft een complex systeem, en een onderneming is een complex systeem, een bepaalde afhankelijkheid van haar verleden. Een bepaalde gebondenheid aan het ontwikkelingspad van het systeem. En bepaalt dat impliciete pad ook de speelruimte die het systeem heeft.
Wanneer we deze gedachte volgen dan wordt per definitie de strategische speelruimte van een onderneming bepaalt door het historisch bewandelde strategische pad van de onderneming. Geen blanco tekentafel. Geen tabula rasa. Maar voortbouwen op wat er al is. Een eik is een eik en zal nooit een kastanje worden., maar alleen een betere eik. Binnen het dynamische perspectief op strategie bouwen we dus voort. Voort op wat er al ligt. We gebruiken ons fundament onze strategische historie als een springplank naar de toekomst. Die springplank is om meerdere redenen waardevol.
Strategische historie als springplank naar de toekomst
Op de eerste plaats geeft die springplank richting. En richting is focus. De opdracht wordt er helder van, maar niet eenvoudiger. De strategische uitdaging c.q. opdracht luidt namelijk: bedenk het logische vervolg van deze strategische story! Schets de volgende fase in het strategische ontwikkelingspad van deze onderneming. Schrijf het volgende strategische hoofdstuk! Die opdracht is helder. Maar omdat er geen sprake is van een tabula rasa ook uitdagender. Er is namelijk geen blanco tekentafel waarop van alles kan en past. Er is een pad, een historie die een nieuwe fase in moet. Die nieuwe fase kent zijn kaders. Dat is precies de focus die de historie ons biedt. Maar dat betekent ook dat de creatieve strategische uitdaging om zo groter is. We moeten namelijk iets nieuws bedenken binnen kaders. Dat is veel uitdagender dan iets nieuws op een blanco tekentafel. Of om een prijswinnend Nederlandse copy writer aan te halen: hoe strakker de briefing, hoe kleiner de speelruimte, hoe groter de creatieve uitdaging. Creativiteit in gebondenheid.
Hoe strikter de briefing, hoe groter de uitdaging
Ten tweede heeft die springplank waarde omdat die impact impliceert, omdat die springplank je de mogelijkheid biedt te kapitaliseren op historie. Voortbouwt op bewezen marktwerking. Herkenning biedt, relevantie biedt en klantenbinding symboliseert. In die zin is het veel logischer, ook wanneer moeilijker, om voort te bouwen en de volgende fase op het ontwikkleingspad van de onderneming in te luiden dan overnieuw te beginnen. Onze strategische historie representeert waarde. Waarde in termen van relaties, waarde in termen van competenties en cultuur, waarde in termen van structuren en waardeketens. Die waarde daar moet je op voortbouwen, dat is een economische wetmatigheid, los van enige strategische overweging.
Tenslotte is die springplank waardevol omdat ze interne samenhang en consistentie biedt. Medewerkers zijn impliciet vertrouwd met het ontwikkelingspad van de onderneming. Ernaar gevraagd kunnen de meeste oudgedienden je haarfijn vertellen waar het succes uit voortkomt en wanneer zaken uit de pas liepen. Stadia, logica, samenhang, ze weten het je feilloos uit te leggen. Die “tacit knowledge” representeert een enorm impliciet en kwalitatief kapitaal. Het biedt houvast en zingeving. Een mooi ontwikkelingspad biedt trots en binding. Is bepalend voor menselijk kapitaal. En ook dat geeft weer slagkracht en momentum.
In die zin zijn misschien de “original entrepreneurial reason for being”, “the PURPOSE” en de cultuur waarmee die PURPOSE omgeven werd de meest constante en richtingbepalende elementen uit de historie van een onderneming. In dat licht maakt Michael Durach een interessante opmerking in een gesprek over hedendaagse strategie: “Wir haben uns in unsere Gesichte viermal fundamental geändert. Aber wir sind immer dieselben geblieben.”
Michael Durach is CEO van Develey Senf und Feinkost. In een interview met VIBRANT THINKING heeft hij zijn ideeën over strategie en leiderschap verwoord. Inzicht in je wortels, permanente innovatie met behoud van je kernidentiteit en authenticiteit van leiderschap zijn enkele van de belangrijkste onderwerpen die aan bod komen.
Je kan ook de weg kwijtraken
Stel je de gevolgen voor als je niet, zoals Michael Durach beschrijft, “dezelfde blijft”. DE consequenties van strategische keuzes die niet in lijn zijn met je historisch verleden. Aangenomen dat dat verleden succesvol was, wat zijn dan de gevolgen van het afwijken van je strategisch historisch pad? Van het maken van een keuze die niet synchroon loopt met en niet voortbouwt op je strategisch historisch verleden?
Dit zou inhouden dat we onze organisatie meenemen op een reis die ze nog nooit heeft gemaakt. We nemen haar mee naar gebieden, markten en gevechten die ze kent. We dwingen haar te vertrouwen op vaardigheden en kennis die ze niet bezit. Met andere woorden, we nemen de organisatie mee naar een geheel nieuwe wedstrijd. Voor een bedrijf met een succesvol historisch verleden is dat een grote stap om te nemen. Ik ben heel wat bedrijven tegengekomen die dergelijke keuzes maakten. Ze maakten strategische keuzes die weinig of geen verband hielden met hun strategisch historisch pad. Zij verloren de synchroniciteit en het contact met hun strategische wortels, vaardigheden en bekwaamheden, wat leidde tot verlies van concurrentiekracht en uiteindelijk tot verlies van zakelijk succes. Een strategisch drama.
Herstel in dit soort situaties komt van strategische keuzes die de organisatie weer in sync met zijn strategisch pad brengen. Keuzes die deze wortels in de moderne tijd katapulteren. Achteraf kan men duidelijk de reden van het falen zien en het verlies van synchroniciteit lijkt achteraf zo voor de hand liggend. Hoe komt het dat organisaties soms deze strategische U-bochten nemen?
Een goed voorbeeld van “de weg kwijt zijn” beschrijft Sjaak Kranendonk in zijn interview met VIBRANT THINKING. Hij beschrijft helder hoe SPAR ten onrechte de dominante strategische keuze in de markt had gevolgd. Ze probeerde een concurrentiespel te spelen dat anderen dicteerden, het supermarktspel, en waar ze niet goed voor toegerust was. In plaats van te vertrouwen op haar eigen kracht en strategische geschiedenis om haar plaats op de markt in te nemen. De gevolgen waren enorm. Verlies van marktpositie, merkpositie en concurrentievoordeel. Toen Sjaak het roer overnam als CEO besloot hij SPAR terug te brengen naar haar historische strategische verleden en dat pad, dat verleden, nieuw leven in te blazen. Vandaag de dag is SPAR de leidende gemakswinkelketen in Nederland.
De kracht van gelaagdheid
Tenslotte wil ik nog kort ingaan op het voordeel van gelaagdheid van concurrentievoordeel op. Deze gelaagdheid is iets wat veel meer voorkomt in Aziatische literatuur[i] over strategie dan in Westerse benaderingen van strategie. Het grote voordeel van gelaagdheid is dat we diepte opbouwen in ons concurrentievoordeel door het ene strategische thema op het andere te leggen. Op die manier bouwen wij lagen van concurrentievoordeel op. En door dit te doen verdiepen wij ons strategisch of concurrentieprofiel. Het wordt veelzijdig en daardoor sterker en moeilijker te imiteren. In het klassieke westerse perspectief op strategie, werken wij opeenvolgend en missen wij de kans om diepte op te bouwen omdat wij opeenvolgend het ene thema vervangen door het volgende.
Kortom, dynamische strategie gaat uit van gelaagdheid van strategie. Niet lineair en niet volgtijdelijk Ze heeft een evolutionaire kijk op strategie en niet een revolutionaire. Geen tabula rasa, maar een rijkgeschakeerd schilderij met gelaagdheid en reliëf.
[i] Zie bijvoorbeeld het werk van Kenichi Ohmae