Strategie in dynamisch perspectief

VIBRANT STRATEGY – Inner Purpose als drijvende kracht
In dit artikel wil ik je laten zien wat de centrale thema’s zijn binnen strategisch denken in een dynamisch perspectief: VIBRANT STRATEGY. Er komen begrippen aan de orde als Inner Purpose en Lonkend Perspectief. Strategie als Evolutie en de Betrokkenheid van velen. Ik begin met een terugblik waarin ik beschrijf hoe strategisch denken zich op basis van relatief statische uitgangspunten de afgelopen decennia heeft ontwikkeld. Aansluitend ga ik in de accenten die we binnen strategisch denken vanuit dynamisch perspectief willen zetten. Hopelijk wordt duidelijk hoe de dynamische aanpak verschilt en hoe ze toevoegt aan het bestaande strategisch denken.

De historie van strategisch denken wordt gedomineerd door ideeën over: confrontatie, gevecht, marktstructuur, concurrentievoordeel en winstmaximalisatie.
Als we naar de strategie literatuur en de strategie praktijk van de afgelopen decennia kijken dan vallen een aantal zaken op. In de aanvangsjaren van, zeg maar grofweg de 70-er jaren van de vorige eeuw was strategisch denken vooral cijfermatig planmatig denken. Het in die tijd toonaangevende strategietijdschrift heette ook Long Range Planning. Strategie bestond uit de cijfermatige extrapolatie van jaarcijfers. Bij voorkeur over lange tijdassen. 10 jaar was niet ongebruikelijk. Heel begrijpelijk want de 60-er en 70-er jaren van de vorige eeuw waren met uitzondering van de jaren rondom de oliecrises van 1973, de jaren waarin we jaarlijks 4%-6% groei van BNP kenden. In een dusdanig stabiele context waarin groei een vanzelfsprekendheid lijkt wordt vooruitkijken ook als vanzelf de extrapolatie van een kennelijk ononderbroken reeks van groeicijfers. Hulpmiddelen als de BCG-matrix maakten de relatieve groeipotentie van producten en diensten binnen het bedrijfsportfolio inzichtelijk en hielpen bij de allocatie van investeringen ter stimulering van groei c.q. het oogsten van maximale bijdrage.

In de 80-er jaren kwam hier onder invloed van het werk van Harvard hoogleraar Michael Porter een kentering in. Porter was economisch geschoold en hij introduceerde het externe perspectief in het strategisch denken. Strategie was niet meer het logisch verlengde van een (intern) groeipad, strategie werd positie kiezen binnen een krachtenspel in de externe context van het bedrijf. De markt of eigenlijk de industrie zoals Michael Porter het noemde. Die positie die moest verdedigbaar zijn, moeilijk te kopiëren en bij voorkeur lang houdbaar. Zeg maar een strategie met een lange THT. De toetssteen van succesvolle strategie was volgens Porter: winstgevendheid. Hiermee sloot de econoom Porter naadloos aan op de econoom Milton Friedman die immers propageerde dat: “the sole purpose of a firm is to make money for its shareholders”. Een goede strategie zo was de gedachte leidt tot een betere winstgevendheid. Dit hing samen met de attractiviteit van de industrie, ook uitgedrukt in winstgevendheid of winstpotentieel, de attractiviteit van het segment binnen de industrie waar het betreffende bedrijf actief is en de kracht van de eigen concurrentiepositie binnen dat segment. Staan alle seinen op groen dan is er sprake van een uiterst succesvolle (winstgevende) strategie. Strategie werd het kiezen van de juiste industrie en het ontwikkelen van een verdedigbare positie. Interessant om vast te stellen is dat in het jargon van Porter bedrijven worden aangeduid als “speler” (player). Dit benadrukt eens te meer het spelelement in het denken over strategie. Bedrijven als speler in een spel dat gewonnen dient te worden. Dit zijn ook de jaren waarin game-theory zijn intrede doet in het strategisch denken.

In de 90-er richt strategisch denken zich steeds sterker op de eigenschappen, karakteristieken, ook wel competenties genoemd die ten grondslag liggen aan het bouwen c.q. verwerven van een verdedigbaar concurrentievoordeel. We gaan op zoek naar de interne “assets” die aan de basis staan van ons verdedigbare concurrentiepositie. Het competentie-denken doet zijn intrede in het strategisch denken. De vaders van dit gedachtegoed zijn C.K. Prahalad en Gary Hamel. Beide hoogleraar. Daar deze interne oriëntatie minder kwantificeerbaar, minder grijpbaar was dan het economisch perspectief van Michael Porter heeft deze stroming in strategieland nooit het aanzien verworven dat het harde concurrentie denken van Michael Porter wel ten deel viel. Wel zorgde het perspectief van Prahalad en Hamel voor een verrijking van het strategisch denken. Een bredere kijk op het strategie vraagstuk.

Met Strategie als middel tot het winnen van een concurrentiestrijd ontstaat de vraag: wanneer heb je de wedstrijd gewonnen. Het economisch perspectief onder de strategische discipline maakt dat het antwoord in de financiële hoek gezocht werd. Winst, rendement, marktaandeel EDITDA, de lijst met financiële criteria ter uitdrukking van succes is oneindig. De consequentie van de steeds sterker worden betekenis van financiële criteria in de beoordeling van strategisch succes, met andere woorden wel of niet winnen van de strijd maakt dat het behalen van bepaalde criteria bijna een doelstelling op zich werden. Strategie verwerd tot een manier om de volgende horde in van financiële maatstaven te halen. Ze werd dienstig aan financieel resultaat en binnen financiële markten die op kwartaal basis bedrijven de maat nemen verliest Strategie daarmee haar oriëntatie op de lange termijn en verwordt ze tot korte termijn instrument.

Over de jaren kristalliseert Strategisch Denken als discipline binnen de Business Schools verder uit. En met het volwassen worden van het vak als wetenschappelijk onderzoeksveld zien we ook de toenemende invloed van professionele strategie adviseurs. Strategie wordt moeilijker, gewichtiger, hoort derhalve in de Boardroom en bij de formulering van een strategie heb je extern intellect en analytisch vermogen nodig. Strategie werd de Champions League van de consultancy wereld. En de invloed van externe strategie adviseurs op het strategisch keuzeproces nam enorm toe. Maar daarmee werd strategie en strategisch denken ook steeds meer het voorrecht van de bestuurskamer. Iets gewichtigs en iets moeilijks waar alleen de bovenlaag van het bedrijf zich mee bezig mocht houden. Met als logische consequentie dat als het denken eenmaal was geschiet, met andere woorden als er een strategie was gekozen, het management zich vervolgens geconfronteerd zag met het implementatievraagstuk. En daar wringt dan toch heel vaak de schoen. Want nadat het denkwerk was gedaan moest de rest van de organisatie eenvoudigweg volgen. “Structure follows Strategy” is een bekende uitspraak uit die tijd en impliceert de zuivere scheiding van denken en doen. Helaas moeten we achteraf concluderen dat op deze wijze vele strategische plannen in de spreekwoordelijke onderste la zijn verdwenen.

Kortom, de dominante kijk op strategie kent een sterk statisch, mechanistisch karakter en ze sluit in die zin aan op de Erfenis van de Verlichting. We definiëren een industrie, binnen die industrie leidt een weging van sterkten en zwakten tot de keuze voor een verdedigbaar concurrentievoordeel en vervolgens passen we de organisatie daarop aan zodat we ons voordeel ook daadwerkelijk gaan realiseren. Maakbaarheid ten voeten uit. In de praktijk wordt echter bar weinig met de uitkomst van strategie-trajecten gedaan, biedt strategie zelden de blauwdruk voor strategisch handelen en implementatie die ze geacht wordt te bieden. In de praktijk blijkt de wereld van strategie implementatie veel minder maakbaar dan dat we hadden verondersteld. Strategie verwordt tot een papieren denk-exercitie die weinig relevantie oplevert voor handelen en uitvoeren. Want Structure follows Strategy, but Culture eats Strategy for Breakfast.

De wezenlijke eigenschappen van VIBRANT STRATEGY zijn Kernidentiteit, Evolutie, Betrokkenheid, Denken en Doen
Het dynamisch perspectief gaat uit van interactie, interdependentie en constante beweging. We zouden het ook een evolutionair perspectief of een natuurlijk perspectief kunnen noemen. Een perspectief waarbinnen ontwikkelingen een logisch verlengde zijn van een evolutionair pad en waarin zaken zich niet ontwikkelen nadat ze bedacht zijn maar waar zaken zich “werkenderwijs” ontwikkelen. De gedachte van een complex adaptief systeem is ook hier weer van toepassingen. Een organisatie als complex adaptief systeem dat zich via constante onderlinge interactie tussen de actoren binnen het systeem en in relatie tot haar omgeving iteratief ontwikkelt en verbetert. Die ontwikkeling kent een herkenbare rode draad. Het systeem heeft namelijk een verleden, heeft haar wortels, heeft een kernidentiteit van waaruit ze denkt en doet. De natuur laat ons dit duidelijk zien. Een eik is een eik. Wordt als eik steeds sterker en gezonder maar wordt nooit een kastanje.

Strategie binnen het dynamisch perspectief kent drie wezenlijke uitgangspunten:

1. Een sterke kernidentiteit
2. Strategie is evolutie
3. Iedereen speelt een rol
4. Samenhang tussen denken en doen

Een sterke kernidentiteit
Organisaties ontstaan om een reden. Vaak de overtuiging van de ondernemer. Een droom een wens een idee. Iets waarvoor de ondernemer bereid is alles te geven en op te offeren. Waar hij of zij zich dag en nacht mee bezig houdt omdat het hem of haar voortdrijft. Een innerlijke overtuiging, sterven, ambitie. Een Inner Purpose. Deze drijfveer is bijna altijd van kwalitatieve aard. De ondernemer wil iets toevoegen. Wil iets betekenen. In die zijn is zijn of haar drijfveer kwalitatief en niet kwantitatief. Is ze oneindig en niet eindig. Is ze de bron van richting ook wanneer die richting niet scherpomlijnd is. Binnen dynamische strategie vervult deze kernidentiteit, deze Inner Purpose een bepalende rol. Zij vormt de basis van waaruit de organisatie functioneert en acteert. Simon Sinek sloeg de spijker op zijn kop met zijn boek: “Start with Why?”.

Strategie is evolutie
En als de Inner Purpose de drijvende kracht is achter de organisatie dan is Strategie binnen het dynamisch perspectief de volgende logische stap in de invulling van onze Inner Purpose. Strategie wordt evolutie. En evolutie stopt nooit. Strategie in het dynamisch perspectief is dus ook nooit over, nooit afgerond. Er is altijd weer een logisch vervolg in de realisatie van de Inner Purpose. Het is namelijk de reden waarop de organisatie op aarde is en op aarde wil blijven. Evolutie is oneindig en het doel van strategie binnen het dynamisch perspectief is bijdragen aan de “oneindigheid van de organisatie”. Strategie is geen korte termijn wedstrijd die in financiële termen gewonnen moet worden. Strategie is de volgende logische stap op het levenspad van de organisatie. Grote stappen en vele kleine stappen. Hierbij vormt de Inner Purpose het richtpunt, het oriëntatiepunt. Het is ook de Inner Purpose die zin schept. Die betekenis geeft. Die motiveert en enthousiasmeert.

De centrale vraag binnen dynamische strategie is: wat is de volgende waardevolle stap op onze weg van onze Inner Purpose?

Iedereen speelt een rol
Iedere actor binnen het complexe adaptieve systeem is binnen zijn of haar rol dagelijks bezig met de ontwikkeling van het systeem, speelt dagelijks een rol in de ontwikkeling van het geheel. Iedere medewerker binnen een organisatie is binnen zijn of haar rol namelijk betrokken bij en verantwoordelijk voor het welzijn en de vitaliteit van de organisatie op lange termijn. Iedere dag weer. Door het nadenken over en het uitvoeren van stappen activiteiten die de organisatie beter maakt, vitaler maakt. De impact verschilt van rol tot rol en de inhoud ook maar het principe is hetzelfde: ongeacht rol of taak is iedere medewerker binnen de organisatie dagelijks betrokken bij en verantwoordelijk voor de lange termijn vitaliteit van de organisatie. De volgende logische stap in de invulling van de Inner Purpose. In die zin is strategie dus ook niet voorbehouden aan de happy few.

Samenhang tussen denken en doen
Binnen het dynamisch perspectief zijn denken over strategie en de uitvoering van strategie niet gescheiden. Strategie is niet iets dat bedacht wordt alvorens het te gaan uitvoeren. Strategie ontstaat werkenderwijs. Altijd met het oog op de Inner Purpose. Net als in de evolutie is er een constante interactie tussen richting en uitvoering. Levert de uitvoering iets op in de juiste richting dan bewegen we de goede kant op.  Ontdekken we in de uitvoering dat de richting niet genoeg voortgang oplevert dan moeten we de richting aanpassen. Strategie als iteratief lerend proces. Die toetssteen is voortgang. Voortgang in de richting van de Inner Purpose.  Henry Mintzberg kwam ooit met de idee: “Strategy in hindsight”. Strategie als pad dat we terugblikkend bewandeld hebben. Dat treft deels toe op de samenhang tussen denken en doen. In de zin dat strategie de optelsom van logische stapjes is. Deels treft het ook niet toe omdat de idee van terugblikken te passief is. Er is binnen dynamische strategie geen sprake van terugblikken na verloop van tijd, er is sprake van constant interacteren, evalueren en aanpassen in de tijd. Dynamische strategie is zeer actief en gaat uit van constante verbetering en aanscherping bij het bewandelen van het levenspad van het bedrijf.

Kortom,……
Ons strategisch denken wordt in hoge mate beïnvloed door statische denkramen en kaders die hun oorsprong vinden in de Verlichting. Binnen duidelijk gedefinieerde markten kiezen we een verdedigbare positie. Sterkte/zwakte profielen in relatie twee-bij-twee matrices die de markt en ons aanbod strategisch duiden helpen ons in het kiezen van een bepaalde strategische koers. Onder invloed van de economisch oriëntering verschuift over de jaren de focus binnen strategie land van een lange-termijn perspectief naar korte termijn financiële prestatie. Strategie wordt een middel voor een korte-termijn doelstelling. En het lange termijnperspectief verdwijnt langzaam naar de achtergrond.

De dynamische kijk op strategie biedt een andere insteek. VIBRANT STRATEGY vertrekt vanuit de Inner Purpose van de organisatie en beschouwt strategie als de volgende logische invulling van en bijdrage aan de Inner Purpose. Alle medewerkers spelen een rol in die invulling. Strategie is in die zin een collectieve opdracht, die binnen verschillende rollen en functies verschillende inkleuring krijgt maar zich altijd richt op de logische invulling van en bijdrage aan de Inner Purpose van het bedrijf.  Strategie oriënteert zich aan de lange termijn vitaliteit van de organisatie en niet de korte termijn winstgevendheid. Winst en rendement zijn een uitkomst en geen doel op zich.

Literatuur
Competitive Strategy, Michael Porter, 1980
Milton Friedman, Time Magazin, 1970
Core Competencies, C.K. Prahalad en Gary Hamel
De levende OrganisatieArie de Geus,
The Fifth Discipline, Peter Senge,
Start with Why? Simon Sinek
The infinite game, Simon Sinek
Strategy bites Back, Henry Mintzberg