No rules? No way!

In zijn recente boek NO RULES RULES pretendeert de oprichter van Netflix, Reed Hastings een soort van organisatorische anarchie: NO RULES. Vanuit traditionele productiehuishoudingen waar omwille van de efficiëntie van productie, zaken zeer strak geregeld zijn moge dit zo lijken. Bedrijven in de digitale wereld lijken op het eerste gezicht veel minder strak georganiseerd te zijn dan hun evenknie uit de fysieke wereld. Echter, dat klopt niet. NO RULES als organisatieprincipe is onzin! Ook bedrijven in de digitale wereld kennen dominante organisatorische spelregels. Alleen regeren andere spelregels dan die in klassieke productiehuishoudingen.

No RULES RULES beschrijft het “unieke ecosysteem” van de bedrijfscultuur van de stromende reus Netflix. Het brengt de evolutie van Netflix in kaart door te putten uit de persoonlijke herinneringen van Hastings, uittreksels van meer dan 200 interviews met huidige en vroegere Netflix-werknemers en selecties van dia’s, e-mails en “cultuurkaarten” van de PowerPoint-vergaderingen van het bedrijf. Om een coherent beeld te vormen van de managementstijl van Netflix, identificeren de auteurs de 10 belangrijkste uitgangspunten van het bedrijf, zoals “talentdichtheid,” en een “cultuur van openhartigheid”.

Klassieke productiehuishoudingen, al die bedrijven waar de economie groot mee geworden is, kennen een “regel-werk” dat het productiewerk regelt. Gericht op efficiëntie en kosten.

Regels zijn de afspraken die structuur en orde brengen in de manier waarop een organisatie functioneert. En het “regel-werk” vormt de set aan regels die we hanteren om het functioneren van de organisatie te regelen. Klassieke productiehuishoudingen, al die bedrijven waar de economie groot mee geworden is, kennen een “regel-werk” dat het productiewerk regelt. Gericht op efficiëntie en kosten. Niet geheel onlogisch dat ook het management perspectief vervolgens langs deze as functioneert. De basisprincipes van dit “regel-werk” ontlenen we aan het Taylorisme van de vroege twintigste eeuw. Een “regel-werk” dat vertrek vanuit Hiërarchie, Taakverdeling, Doelstelling, Beloning en Controle. Een systeem dat ons enorm veel heeft gebracht in het efficiënt in richten van fysieke productiehuishoudingen. Wat ons geleerd heeft te concurreren op basis van efficiëntie en kostprijs. Wat ten grondslag ligt aan grote namen zoals Ford Motor Company, Unilever, Boeing, Procter&Gamble en noem al die andere voorbeelden van bedrijven uit het naoorlogse industriële tijdperk,

Maar de wereld staat niet stil. Techniek en samenleving veranderen en er zijn inmiddels veel bedrijven ontstaan en groot geworden waar de klantpropositie en klantwaarde 100% digitaal is in vorm en in operationele afwikkeling. En niet het fysieke product. NETFLIX is hier een geweldig mooi voorbeeld van: iedere film, iedere serie draait volledig digitaal, de klantinteractie is digitaal en voor de “delivery” van het product zijn geen menselijke handelingen nodig. Niet alleen films maar ook software en nog vele andere producten/diensten laten zich inmiddels volledig digitaal afwikkelen.

De digitale wereld heeft de afwikkeling en aansturing van haar operationele proces volledig ondergebracht in computers en netwerken. Daar is efficiëntie maximaal en de productiekosten nihil. Dat is in de techniek als het ware “geregeld”. En daar hoeven we dus geen separaat organisatorisch “regel-werk” op te zetten om te zorgen dat het operationele proces efficiënt en kostengunstig verloopt.  Dit in tegenstelling tot producenten en dienstverleners in de fysieke wereld. Daar is de afwikkeling van het operationele proces van oudsher in hoge mate fysiek. En wordt het organisatorische “regel-werk” nog ingegeven vanuit deze erfenis. Ook wanneer het operationele proces inmiddels door computers ondersteund wordt. Een brouwer kan per slot van rekening geen bier meer brouwen zonder ondersteuning van computers en een bakkerij geen brood meer bakken zonder. Maar computers zijn hier het hulpmiddel en niet de kern van het fysieke operationele proces.

Derhalve kan de indruk ontstaan dat digitale bedrijven conform de claim van Reed Hasting geen regels kennen. En deels is dat ook zo. In de zin dat ze niet het “regel-werk” kennen wat van oudsher sturing geeft aan de fysieke productiehuishouding en daarmee het management perspectief binnen bedrijven uit de fysieke wereld. Desalniettemin kennen succesvolle digitale ondernemingen een uitgesproken en strikt “regel-werk”. Dit is alleen van andere orde en aard dan het dominante “regel-werk” in fysieke productiehuishoudingen.

Ontwikkelsnelheid is cruciaal in de digitale wereld
De concurrentiestrijd binnen de digitale wereld draait om ontwikkel-snelheid: het tempo waarin de organisatie in staat is de volgende release, met vernieuwde functionaliteit en klantwaarde te ontwikkelen. En aangezien het operationele productieproces ondergebracht is op computers kan de organisatie zich ook in hoge mate richten op de ontwikkeling van nieuwe releases en nieuwe functionaliteit. En zijn dus ook de medewerkers bovenal bezig met ontwikkelwerkzaamheden. Dit in tegenstelling tot organisaties in de fysieke wereld waar, ook wanneer we de factor mens omwille van kostprijs proberen te minimaliseren, veel van de medewerkers betrokken zijn bij de executie van het operationele proces.

Ontwikkelactiviteiten hebben een wezenlijk ander karakter dan operationele productieactiviteiten. Productie draait om efficiëntie en kostprijs. Ontwikkeling draait om effectiviteit en creativiteit. Het “regel-werk” dat geschikt is voor het regelen van het werk in ontwikkelomgeving is derhalve en per definitie een ander “regel-werk” dan dat geschikt is voor het regelen van het werk in een productie omgeving.

Gezien het enorm strategische belang van ontwikkel-snelheid overleven in de digitale wereld alleen die organisaties die hun ontwikkelactiviteiten extreem goed “geregeld” hebben. Ontwikkelactiviteiten vragen niet om “spelregels die de uitvoering van het werk regelen”, zoals in een fysieke fabriek, maar om “spelregels van interactie”. Meta-regels die de interactie tussen intelligente ontwikkelaars regelen. Intelligente ontwikkelaars waarvan we veronderstellen dat ze zelf weten hoe ze hun werk moeten uitvoeren maar die we een interactie-context willen bieden waarin hun werk maximaal effectief en creatief kan zijn. Onderstaand diagram geeft bovenstaande gedachte weer.

Organisaties hebben behoefte aan een nieuw operating system.
Een goed voorbeeld van een dergelijk “regel-werk”, van dergelijke op interactie gerichte ”meta-regels” zijn de principes van de Holacratie. Holacratie biedt zoals Brian Robertson het zelf zegt organisaties een “nieuw operating system[i]”. Gericht op interactie en autonomie. Niet op hiërarchie en taakomschrijving, de principes die ten grondslag liggen aan het “regel-werk” in de klassieke productiehuishouding. Holacratie biedt een set aan “spelregels’ gericht op het organiseren van interactie. Interactie tussen veronderstelt intelligente medewerkers die zelf in hoge mate weten en bepalen hoe ze hun werk uitvoeren en die nadrukkelijk betrokken wensen te zijn bij de ontwikkeling van de organisatie. Zo kent Holacratie vier basisprincipes[ii]:

Rollen activeren
De bouwstenen van de organisatiestructuur bij Holacratie zijn rollen. Holacratie maakt onderscheid tussen rollen en de mensen die deze rollen “activeren” om bepaalde capaciteiten of mogelijkheden uit te drukken, bepaalde functies uit te voeren en/of bepaalde resultaten voor de organisatie na te streven. Een rol is geen functiebeschrijving; een individu kan zich over meerdere rollen tegelijkertijd ontfermen.

Cirkelstructuur
Holacratie structureert de verschillende rollen binnen een organisatie in een systeem van zelf-organiserende cirkels. Elke cirkel heeft de bevoegdheid om zijn eigen processen te creëren, uit te voeren en te meten voor het bereiken van zijn doelstellingen. Cirkels organiseren hun eigen bestuursvergaderingen, verkiezen zelf teamleden om rollen te vullen en dragen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het werk binnen hun domein. Cirkels zijn met elkaar verbonden door rollen die ‘links’ worden genoemd. Links maken deel uit van meerdere cirkels en zorgen voor afstemming op de missie en strategie van de bredere organisatie.

Governance-proces
Elke cirkel maakt gebruik van een gestructureerd governance-proces om zijn eigen rollen en beleid te creëren. Holacratie specificeert het proces voor deze governance dat bekendstaat als integratieve besluitvorming. Iedereen kan door de uitvoerig gedefinieerde structuur te volgen wijzigingen in de organisatie of het bestuur voorstellen of bezwaar indienen tegen deze voorstellen. Dit systeem is niet op consensus gebaseerd, maar integreert relevante input van alle partijen.

Operationele processen
Holacratie legt processen vast waarmee teams omgaan met operationele behoeften. Elk lid van de cirkel krijgt specifieke taken toebedeeld en heeft de verantwoordelijkheid die uit te voeren, waardoor de cirkel efficiënt en effectief kan functioneren. Voor meer details over de principes en de werking van Holacratie verwijs ik graag naar het artikel van mijn collega Prof. Dr. Utho Creusen op https://www.vibrant-thinking.org/post/holacratie?lang=nl.

Een mooi voorbeeld van de Toepassing van de principes van Holacratie biedt het bedrijf EUROPACE AG. EUROPACE is een van de snelst groeiende financiële dienstverleners in Duitsland. De invoering van de principes van Holacratie hebben na een eerste initiële leerfase tot een exponentiële versnelling van groei en merkt-snelheid geleid. De veranderingen voor management en medewerkers waren enorm.  Autonome teams, gedelegeerde verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid……, hebben geleid tot een onvoorstelbare verbetering van dynamiek en tempo. Of om de woorden van Stefan Münter, lid van de Raad van Bestuur te gebruiken: “I now live in paradise”. Op https://www.vibrant-thinking.org/interviews?lang=nl vind je het interview met Stefan.

Europace – We werken zoals we zijn.
Er werken ongeveer 200 mensen bij Europace. Ze denken, voelen, weten, leren, elke dag, elke minuut, elke seconde. Ze hebben vrienden, kinderen, gezinnen, ze wonen alleen, in gedeelde flats, in appartementen, huizen, in de stad of aan de rand van de stad. Ze nemen elke dag talloze micro- en macrobeslissingen – voor zover ze weten en geloven, op basis van hun behoeften, hun ervaringen en hun vaardigheden.

Waarom zouden ze stoppen bij de drempel van Europace?

Wij geloven in het potentieel van onze medewerkers. Wij geloven in hun beslissingsbevoegdheid, hun persoonlijke verantwoordelijkheid en hun onafhankelijkheid. Daarom organiseren we ons sinds 2018 volledig en volledig holacratisch.

Bij Europace worden taken niet langer hiërarchisch en in afdelingen opgelost. Individuen als oversten bestaan niet meer, iedereen werkt zelfstandig. En dat werkt? Ja, omdat de vrijheid van het individu de creativiteit van iedereen aanwakkert, worden ideeën hardop uitgesproken en samen uitgeprobeerd. Wat niet werkt wordt aangepast of afgewezen. Snel, transparant en eerlijk. Het resultaat is een product waar de medewerkers trots op zijn en dat de gebruikers helpt om effectiever en succesvoller te werken en te leven.

NO RULES, NO WAY!
NO RULES is onzin! Organisaties kunnen niet zonder regels. Maar verschillende regels voor verschillende activiteiten. Klassieke fysieke productieorganisaties wordt gedomineerd door efficiëntie en kostprijs. Derhalve wordt ook het management perspectief hier sterk door beïnvloed. In de digitale sector zijn efficiëntie en kostprijs door computer gegeven. De ontwikkelwedren in deze sectoren vraagt om extreme focus op ontwikkelactiviteiten. De succesvolle ondernemingen in de digitale wereld hebben een heel uitgesproken “regel-werk” voor hun ontwikkelactiviteiten. Dat “regel-werk” regelt niet de uitvoering het werk maar de interactie tussen zij die autonoom het werk uitvoeren.

[i] Holacracy, Brian J. Robertson
[ii] Holacratie, www.wikipedia.nl